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跳離創(chuàng)業(yè)陷阱的幾點方法
維珍(Virgin)集團創(chuàng)始人理查德·布蘭森(RichardBranson)經(jīng)常與讀者分享他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和建議。最近一期關于“創(chuàng)業(yè)錯誤”的問答，其中包含了很多獨到的見解。
有人問：創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初最常犯的錯誤是什么?
“犯錯”是創(chuàng)業(yè)過程的必經(jīng)之路，最重要的是要從錯誤中吸取教訓，跌倒之后馬上爬起來。創(chuàng)業(yè)過程中人們總難免犯錯，因此創(chuàng)業(yè)者必須付諸全部毅力、動力以及決心。
但是創(chuàng)業(yè)的道路并非總是不確定。當發(fā)掘到其他人尚未發(fā)掘到的機會時，你可以按照一定的步驟將你的構(gòu)想變?yōu)楝F(xiàn)實。你必須要制訂一份創(chuàng)新的商業(yè)計劃書、尋找資金、招募合適的人員來實施這個計劃，并且在恰當?shù)臅r機退居幕后。
讓我們來了解下這些步驟，以及避免常犯錯誤的方法。
第一步：專注目標
創(chuàng)業(yè)伊始，常犯的錯誤就是創(chuàng)業(yè)者無法清晰、簡潔地表達想法。你必須能夠使投資者、合作伙伴和潛在的雇員投資入股，因此先要準備好簡短的演講辭，即使在電梯間偶遇一位重要潛在投資者時也能清晰表達出創(chuàng)業(yè)想法。可以嘗試使用微博語體，將你的想法精煉為140個詞，然后再擴展到最多500個詞。記住：你的話越簡短，表達就越清晰。
另一個的失誤是目標不明確。如果你的創(chuàng)業(yè)目標是成為“明日巨星”，那么這種急于求成的心態(tài)會使你做出魯莽決定，并感到前路茫茫。許多創(chuàng)業(yè)者在整個創(chuàng)業(yè)過程中一直都在毫無方向地上下求索，沒能堅定地按部就班實現(xiàn)目標。要明確你的目標和戰(zhàn)略，然后設立日程計劃。不要讓其他事情或不切實際的夢想干擾你實現(xiàn)目標。
計劃太超前也對創(chuàng)業(yè)不利。如果你的產(chǎn)品或服務仍然處在概念階段，就不要讓未來的計劃干擾目前的進程。通常來講，制定未來2-3年的計劃是比較穩(wěn)妥的做法。不過，業(yè)務性質(zhì)和投資者的反饋將更有助于確定計劃的年限。
注重靈活性。正如創(chuàng)業(yè)不可缺少計劃一樣，創(chuàng)業(yè)也不可缺少靈活性，盲目地堅持計劃只會將企業(yè)引入絕境。成功的企業(yè)家會在堅定目標的同時，不斷調(diào)整前進路線。
第二步：考慮成本
當估算所需要的資金時，要避免使創(chuàng)業(yè)陷入資金瓶頸——這將會使企業(yè)毀于一旦。控制成本至關重要，但是不要將成本和資本化混為一談。市場上有許多資金不足的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，而資本不足注定要多考慮成本。
上世紀90年代末，大衛(wèi)·尼爾曼(DavidNeeleman)告訴我他要為JetBlue航空公司籌措1.6億美元的啟動資金。這可是一個巨大的數(shù)目，遠遠超過該行業(yè)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)家能夠籌集到的資金。大多數(shù)所謂的專家都對這個想法不以為然，認為他不可能籌到這么多錢并開辦一個低成本的航空公司，因為當時一些知名公司一家接一家地垮掉了。但是他堅持想法，并籌到了錢，結(jié)果JetBlue成為有史以來最成功的航空公司之一，并且在2000年啟動之后僅僅6個月就開始贏利。
第三步：任人唯賢
在新企業(yè)里任用親戚和朋友是人們最常干的事，但這可能是嚴重的錯誤做法。如果他們工作做不好，讓他們離開就很麻煩。
維珍(Virgin)集團每次設立新企業(yè)時，我們總是雇用智慧型人才作為核心團隊，他們了解該行業(yè)及其固有的風險。充分利用并依靠你已經(jīng)創(chuàng)建起來的人才團隊，因為當出現(xiàn)問題時，請記住，沒有誰會知道所有的答案，包括你自己。
你還需要一位經(jīng)理，他必須完全贊同你的創(chuàng)業(yè)計劃，而且將來某一天你可以放心地把管理權(quán)完全交給他，以便你開始新的事業(yè)征程。
第四步：退居幕后
偉大的企業(yè)家會適時辭去領導職位。這一點并不容易做到，但是必須這樣做，因為很少有企業(yè)家能成為了卓越的經(jīng)理人。就我自己來說，管理企業(yè)的日常運作根本就不是我的長項。(或者如我對朋友所說的那樣：“那是極不可能的事。”)
退居幕后并不意味著對企業(yè)完全置之不理。在維珍集團，我始終參與新企業(yè)的創(chuàng)辦，然后當企業(yè)走上正軌時我就逐漸將控制權(quán)移交給新的管理團隊。但是不管我離開領導職位有多久，如果我發(fā)現(xiàn)有不認同的地方，我就會毫不猶豫地說出我的想法，并提出一些非常尖銳的問題。
在必要的時候，企業(yè)創(chuàng)始人應毫不猶豫地重新介入他們的企業(yè)。拉里·佩奇就是個例子，4月份，他暫時重新?lián)喂雀鐲EO。當我聽到這個消息的時候，我忍不住笑了，不知道有多少維珍集團的管理者這樣想過：“哇，我可不想這件事讓理查德有任何想法。”
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