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職業(yè)生涯管理：尋找人與工作的契合點
規(guī)劃和管理。組織職業(yè)生涯管理，是組織為了自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，協助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯的發(fā)展、并為員工職業(yè)生涯發(fā)展設計通道，提供必要的教育、培訓、輪崗、晉升等發(fā)展機會。在企業(yè)中，員工既是職業(yè)生涯管理的對象，又是職業(yè)生涯管理的主體，員工的自我管理是職業(yè)生涯管理成敗的關鍵，同時，個人職業(yè)生涯管理又離不開組織，個人的職業(yè)發(fā)展離不開組織提供的培訓、經費、時間、機會、制度保障等條件。因此，員工的職業(yè)發(fā)展應服務于組織的發(fā)展戰(zhàn)略，組織應成為員工職業(yè)生涯管理的主導。西方國家對職業(yè)生涯管理的研究始于20世紀60年代，隨著時代的變遷，職業(yè)生涯管理研究的側重點也有所變化。60年代主要研究員工個人的職業(yè)理想和抱負，90年代開始追求在企業(yè)和員工個人之間的平衡，這意味著職業(yè)生涯管理開始被作為一種戰(zhàn)略性步驟，將員工自我價值實現和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有機結合起來，最大化地開發(fā)員工個人職業(yè)潛能，最終達到員工個人發(fā)展、自我實現與企業(yè)發(fā)展的雙贏。
按照心理學家馬斯洛的劃分，人的需求從低到高共有五個層次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。當較低一級需求基本上得到滿足之后，追求較高等級的需求就成為繼續(xù)努力的主要動力，滿足了的需求則不再是激勵的因素。由于尊重和自我實現需求是永遠得不到完全滿足的，因而這些需求具有持久的激勵作用。按照組織行為學近年的研究，提出外在性與內在性需要的概念，用這種分類法替代了傳統(tǒng)的物質性需要和精神性需要這兩種不夠嚴格的分類方法。外在性與內在性需要的區(qū)別在于，外在性需求不能在工作活動本身中求得滿足，能滿足它們的資源存在于工作之外，控制在組織、領導和同事手中，因而工作是手段性的，如金錢與表揚。內在性需要則相反，它們的滿足是通過工作活動中的體驗才能實現，如領會工作活動中的趣味及任務完成時的成就感等，因而工作活動本身便具有目的性。滿足此種需要的資源就存在于工作過程之中。作為組織職業(yè)生涯管理者應充分認識到員工的這種內在性需要，因為恰好是這種工作內部蘊含的資源，對員工的激勵作用是強有力且不可替代的，是持久的、低成本的甚至是無成本的。
組織職業(yè)生涯管理的出發(fā)點應為“以人為本”，但要真正做到以人為本，一切本著人的需求出發(fā)卻不是易事。組織作為職業(yè)生涯管理的主導者，應認真研究員工的心理發(fā)展特點，從尊重員工的權利和意見出發(fā)，切實圍繞著調動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性來展開。
在職業(yè)生涯管理中，要滿足組織和員工的雙重需要，從根本上說，組織和個人的需要應當是一致的。一方面，員工個人的自我價值的提升和實現，離不開組織在人、財、物及時間上的保障，一旦職業(yè)生涯管理無法滿足組織發(fā)展戰(zhàn)略的需要，職業(yè)生涯管理活動必然要因為失去組織的支持而終止；另一方面，員工是職業(yè)生涯管理的主體和對象，缺乏員工的積極參與，職業(yè)生涯管理活動也必然逃脫不了失敗的命運。所以職業(yè)生涯管理的難點，就是如何把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和員工自我價值實現有機結合起來，在現實中，許多地方都面臨著人才流失的問題，當然其原因是復雜多樣的，但從企業(yè)職業(yè)生涯管理方面考察，其根本原因就是沒有以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，沒有將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地結合起來，沒有在滿足企業(yè)發(fā)展需求的同時滿足“人”的需求。
因此，組織職業(yè)生涯管理在做好引進人才的同時，更迫切要做的是留住并利用好現有人才，為員工提供培訓機會、崗位晉升和輪換機會，有效地激發(fā)員工學習與工作熱情，有效地引導員工追求自我價值的實現，使員工的個人提高與企業(yè)的目標和發(fā)展計劃相結合。把既有人才的潛能變成顯能，然后轉化為效能，實現價值增值，最終達到員工個人發(fā)展、自我實現與企業(yè)發(fā)展的雙贏。
來源：中國寧波網
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