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背著廣告板闖出市場
盡管生長在東北，有時候，李進巔更愿意說自己是個“山東人”――那是他父輩出生的地方――他欣賞自己身上的那股子硬氣。 現在黃海已經進入了歷史上發展最快的時期，2004年，黃海生產與銷售突破了歷史最高水平。
“凍死迎風站，餓死不哈腰”，3月9日，在全國人大遼寧代表團駐地與《第一財經日報》記者的談話中，李進巔的這句口頭禪不時脫口而出。
正是憑著這股子干勁，1984年，李進巔帶領9個伙伴靠7萬元起步，13年后擊敗了所有的對手，坐上了中國輕型車橋產量的頭把交椅，并連續幾年保持同行業產銷量第一。
如今，李進巔的名片上印著的頭銜是，遼寧曙光汽車集團股份有限公司董事長。
背著廣告門板闖市場
1984年12月8日，丹東市紅星電機廠的一個角落里，不經意間掛出了一塊“曙光機動車配件廠”（下稱“曙光”）的牌匾，李進巔就是這個10人小廠的廠長。
當時，他剛剛年過而立。
李進巔對自己企業的命名仿佛頗有深意。曙光誕生之時，僅在遼寧，上千人的車橋廠就有4家。而李進巔手里的曙光資本少、人才少、設備差、技術也比較落后，“與同行競爭沒有任何優勢”。
“打遼寧市場難度太大，曙光只有另辟他途。”李進巔回憶道。
聽說新疆要開汽車展銷會，他馬上帶著曙光的第一個產品上路，啃著冷饅頭，坐了4天4夜的火車到了新疆。雙腳浮腫的他來不及休息就去了展銷會現場，可由于沒有“合法”展位，41歲的李進巔背著一個糊了自己產品廣告的門板四處和管理人員“打游擊”，幾天游擊戰下來，最后烏魯木齊火車站附近的一家修理企業感動于李進巔的真誠，答應試用曙光的產品。
曙光打開了這家企業的大門，也由此打開了新疆售后市場的大門――這曾是曙光創業期的主市常提起這個客戶的知遇之恩，李進巔現在仍是一臉感動，“不管有沒有重大業務談判，我每年都要親自去新疆一兩趟，就為感謝故人。”
1997年，曙光車橋年產量達到7.3萬只，躍居全國同行業之首。同時，不到三年時間內，曙光成功控股組建6個子公司，初步完成了面向全國汽車零部件市場的布局。
2000年12月，曙光股份再度為遼寧民營企業首開先河，在上海證券交易所公開募股上市，募集資金33816萬元。
之后，曙光在全國輕型車橋生產企業中老大的地位再也沒有被撼動過。
“蛇吞象”險成“滑鐵盧”
“辦企業這些年來遇到的困難太多了，”說這話的時候，李進巔的眼中閃過一絲無奈的神色，“這些苦難有的來自體制和環境，有的來自我們自己內部，其中我遇到的最大的困難就是重組黃海。”
2002年11月，曙光車橋兼并黃海客車。消息傳出，“蛇吞象”、“小魚吃大魚”兩個詞匯密集見諸媒體。在很多人看來，這是件“不小心撿了個大元寶”的好事，沒人想到重組黃海差點就成了李進巔人生的“滑鐵盧”。
由于原黃海高層組成的新黃海領導班子不配合董事會，甚至不聽從指揮，公司內部員工“告黑狀”，新黃海一出生處境就很危險。
銀行債務問題，更是讓新黃海苦不堪言。合資前，老黃海遺留3億多元的銀行債務，按照國家債務隨資產流轉政策，老黃海40.16%的資產進入新黃海，因此也應該有40.16%的債務進入新黃海。但“銀行怕其余的債務變成‘空債’，總是力圖讓新黃海多承擔債務”，而且實行“只收不貸”的政策，對合資公司實行了長達一年的“制裁”。
加上突如其來的“非典”，2003年5月，新黃海停產兩個多月；同年7月23日，總經理辭職。“被逼無奈之下，我老李只好赤膊上陣了。”5天后，李進巔親自擔任總經理。
“民營企業是國有企業改革的生力軍，民營企業應該積極參加國有企業的改制和改革。”李進巔回過頭來總結經驗時這樣說，“可民營企業兼并國有企業后，要對國有企業的原有機制進行徹底革新與改造，千萬不能換湯不換藥。在銀行債務的剝離問題上要重視。國有企業很多都有相當的債務，兼并之前一定要妥善處理好這個問題，這樣就可以輕裝上陣，否則很容易被壓垮。”
重組黃海，最終也沒有成為李進巔的“滑鐵盧”。曙光憑借收購黃海這樣的標志性企業，高姿態進入中國客車行業，從生產配件到大舉進入整車領域，并向行業前三名發起沖擊。
以“老三篇”抓管理
李進巔是一個紅色情結很重的人，這是時代在他身上的烙櫻他說，2000年曙光上市前途未卜之時，他就到天安門廣場給毛澤東畫像獻上了一束鮮花。而在總結曙光成功經驗時，李進巔也使用了一個“紅色”詞匯――“老三篇”，內容是：成本、質量、產品。
他認為，抓好這三個環節，是自己管理經驗中最重要的三點。
“作為小小的民營企業，我們和國營老大哥相比沒有任何優勢，但這些年來，遼寧排在我們前面的幾個老大哥相繼破產，而我們成長得越來越強，靠的就是‘老三篇’。”
“很多所謂高深的管理理論，說到底，說白了，都是圍繞著這三種東西展開的。”李進巔認為，這是曙光發展壯大最重要原因之一。
質量控制自不待言，“新產品開發給企業發展帶來的動力非常明顯。”
1993年，曙光1020獨立懸架車橋開發成功，引發了中國輕型車橋的一次革命；1996年，曙光又開發了具有20世紀90年代國際先進水平的SG2020前驅動獨立懸架車橋，再度填補國內空白；2003年開發車橋新產品83項，其中許多產品已達國際先進水平。
李進巔的“摳門”在業內也是很出名的，這不但體現在生活上，更體現在企業管理中的成本與控制。李進巔說自己的成本管理理念是，“一頭牛身上要扒下兩層皮”和“成本就像海綿里的水”。
“在與眾多車橋企業競爭中，曙光產品的價格優勢是同行很難企及的。”李進巔自豪地說。現在每件6450型車橋平均市場售價為2400~2500元左右，行業成本一般在2200元左右，而曙光能達到2000元。在與某國內大車橋企業競爭一個知名汽車廠家訂單時，對方報出與曙光相同的價格卻供不上貨，為什么？因為沒有任何利潤空間，而曙光還有。
“與一些強大的國有和跨國汽車企業相比，我們最容易把握的競爭武器就是價格，把成本降下來，再把這部分降下來的成本回報給客戶，就能形成最吸引客戶的價格優勢，曙光就能在競爭中占據主動地位。”李進巔說。
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