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中國人的管理邏輯
當(dāng)你依靠個人出色的商業(yè)嗅覺和交際能力，獲取一紙批文、一塊土地而取得財富時，僅僅證明了你個人出色的人脈資源，而無法證明你是一個成功的現(xiàn)代企業(yè)家。
當(dāng)你習(xí)慣于信任周圍的親朋好友，而不習(xí)慣信任陌生的外人時，你就無法超越手工作坊式的局限，從而無法走上建立大型組織之路。
當(dāng)你習(xí)慣于控制命令式的個人統(tǒng)治，而不習(xí)慣制度化的組織管理時，你就無法擺脫組織依賴個人的局面，從而無法實現(xiàn)組織的基業(yè)常青。
……
這就是來自組織管理邏輯的價值——不懂“組織管理”并不妨礙賺錢，但卻會嚴(yán)重阻礙企業(yè)組織的基業(yè)長青。
重視人脈資源勝過組織競爭
現(xiàn)代企業(yè)組織的利潤來源，是來自于準(zhǔn)確認(rèn)知顧客的組織競爭能力。但是，中國傳統(tǒng)商業(yè)利潤是發(fā)生在“人與人”之間、而不是出現(xiàn)在“組織與顧客”之間。
被深度誤解的“誠信為本”商業(yè)古訓(xùn)
在中國傳統(tǒng)的商幫“晉商”中，曾廣泛流傳一個誠信故事：當(dāng)年，一位貨主在晉商店鋪中寄存了一批貨物，因種種原因而多年未取走——按照現(xiàn)代企業(yè)管理法律合同條款而言，此事如果就此結(jié)束，既不存在欺詐問題，也不存在誠信的問題。但是，這位晉商卻認(rèn)為這是不誠信的行為。他千方百計地尋找這位貨主的后代，若干年后，終于找到了這批貨物主人的兒子，并把這批貨物親手交給了他。直到這時，中國傳統(tǒng)商人所認(rèn)為的誠信才真正得已實現(xiàn)。
從這個故事中，我們發(fā)現(xiàn)，中國傳統(tǒng)商業(yè)的誠信為本原則，并非是遵循純粹意義上的商業(yè)契約原則，而是遵守人際關(guān)系交往中的社會道德原則。對于中國傳統(tǒng)商人來說，僅僅遵守市場交易商業(yè)原則的底線，并非是他們眼里的誠信，只有而且必須超越這個商業(yè)底線，進(jìn)入到道德原則領(lǐng)域來衡量誠信，才算是中國傳統(tǒng)商人眼里誠信為本的本意。
借用梁啟超先生“公德”與“私德”的區(qū)分法，中國傳統(tǒng)商業(yè)所恪守的“誠信為本”原則，遵循的是人格信任的“私德”，并非社會秩序的“公德”。
傳統(tǒng)誠信是“熟人網(wǎng)絡(luò)”的游戲規(guī)則
為什么在今天看起來非常危險、極具不確定因素的人格信任，卻給中國傳統(tǒng)的商人和商幫帶來了滾滾財源？
中國傳統(tǒng)社會是一個以農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)為主流而非商業(yè)經(jīng)濟(jì)為主流的社會，農(nóng)業(yè)時代的競爭往往是圍繞土地、財富和權(quán)力展開的。不入流的商人和商業(yè)始終處在社會的邊緣狀態(tài)。競爭主體的不平等性、競爭秩序的紊亂性和競爭結(jié)果的非建設(shè)性，導(dǎo)致了官商勾結(jié)、權(quán)力尋租的泛濫，商業(yè)機(jī)會主義的叢生。
在這種表面上看似混亂、無序、非理性的商業(yè)競爭中，其實隱藏著一種商業(yè)競爭的秩序、標(biāo)準(zhǔn)或原則，那就是必須成為熟人。在這樣的“熟人網(wǎng)絡(luò)”里，冷冰冰的、法律意義上的契約關(guān)系，并不會給中國傳統(tǒng)商人帶來滾滾利潤。只有投入極大的情感因素，真心真誠地結(jié)交朋友，最終達(dá)到高度的人格信任，才會因此而聲譽(yù)鵲起、財源滾滾。
“商業(yè)利潤來自道德回報”的有效性，是基于中國傳統(tǒng)社會的相對封閉性。一旦封閉的環(huán)境被打破，道德的強(qiáng)大效力也就隨之失去或是大打折扣。中國人從誠信道義出發(fā)、又歸于商業(yè)誠信聲譽(yù)的結(jié)果，也形成了中國人獨特的市場交易循環(huán)，從而演繹出了一套完整的企業(yè)道德倫理建設(shè)的體系和方法。
“個人財富”與“組織利潤”并不是一回事
一個中國特有的商業(yè)現(xiàn)象，被忽視了——一個創(chuàng)造了巨額財富的偉大商人，與其所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品、影響力，常常不匹配，甚至形成了鮮明的反差。晚清首富胡雪巖可謂富可敵國，然而，我們所看到的企業(yè)產(chǎn)品，僅僅是一些根本支撐不起其巨額財富的傳統(tǒng)醫(yī)藥；即使是今天的華人首富李嘉誠先生，以上百億美元的個人財富，與比爾·蓋茨同列《福布斯》全球富豪榜，但我們卻“看不到”與之匹配的企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品、影響力。
在這個獨特的中國商業(yè)現(xiàn)象的背后，我們所看到的依舊是沿承下來的傳統(tǒng)“商機(jī)意識”，即企業(yè)組織的利潤并不是來自惟一的源泉“顧客”，而是來自于人際關(guān)系、資源占有、情感投資等多個層面。雖然這些不同層面的利潤來源，看起來是那么的復(fù)雜，但其本質(zhì)依舊是傳統(tǒng)商人的“哪里有利潤，就往哪里走”。
正是因為如此，所以中國商人可以創(chuàng)造巨大的個人財富，卻沒有能力創(chuàng)造出一個偉大的商業(yè)組織——他們的思維模式與贏利能力，依舊停留在“商人與客戶”的關(guān)系階段，事實上，他們所具有的情感投入、察言觀色和人情練達(dá)的能力，所匹配的正是傳統(tǒng)的一對一、面對面的傳統(tǒng)商業(yè)贏利模式的要求。沉迷于“熟人網(wǎng)絡(luò)”商業(yè)游戲的習(xí)慣，使得中國的傳統(tǒng)商業(yè)組織，總是難以走向“陌生人的世界”，所以，無論中國傳統(tǒng)商人有著多么遠(yuǎn)大的個人理想抱負(fù)，商業(yè)或企業(yè)組織總是難以真正做大。
最高管理者“內(nèi)圣外王”
當(dāng)100多年前的西方企業(yè)開始思考“誰是最適合于管理企業(yè)組織的人”時，中國傳統(tǒng)商業(yè)、企業(yè)管理思考的卻是“如何讓一個管理者符合‘內(nèi)圣外王、德才兼?zhèn)?#8217;的標(biāo)準(zhǔn)”？
沿承至今的“內(nèi)圣外王”制度安排
從企業(yè)組織管理的角度來說，制度意味著兩個層面的概念，一個層面是企業(yè)組織的產(chǎn)權(quán)制度；另一個層面是組織內(nèi)部的各種規(guī)章。其中，最重要的企業(yè)組織制度，是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)而衍生出的現(xiàn)代企業(yè)組織治理結(jié)構(gòu)。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，使得組織功能開始強(qiáng)大起來，個人能力、影響力開始下降，從而由此實現(xiàn)組織的基業(yè)常青。
現(xiàn)代企業(yè)管理如果不具備這樣兩個層面的制度，幾乎是可不想像的事情。但這樣不可想像的事情，卻在中國發(fā)生了。原因只有一個，即：中國2000年來的各類組織管理，一直遵循著“內(nèi)圣外王”的制度安排，幾乎沒有例外。
從組織管理角度來看，“盛德大業(yè)”和“內(nèi)圣外王”是在描述成為一個合格優(yōu)秀的組織管理者的實現(xiàn)途徑，即：只有“盛德”才能成就“大業(yè)”；只有成為“內(nèi)圣”才能“外王”。用現(xiàn)代組織管理語言來說，這是典型的組織制度安排。
我們很容易就能發(fā)現(xiàn)，在“內(nèi)圣外王”的組織制度總綱的安排下，一系列棘手的問題是如何解決的。在解決組織管理者替換的問題時，中國傳統(tǒng)組織管理依據(jù)“內(nèi)圣”原理，衍生出了禪讓制，即“內(nèi)圣”的主動讓賢。圣賢之人選拔圣賢之人作為接班人，由此一代接一代的延續(xù)下去，以此作為組織管理基業(yè)長青的重要手段。
那么，假如管理者不合格，應(yīng)該怎么辦？中國傳統(tǒng)管理給出的答案是：造反！因為暴君逆子“人人得而誅之”。在中國的歷史進(jìn)程上，眾多農(nóng)民的起義或造反的行為，都是受到贊頌的正面行為。而中國的組織管理歷程，也就在這樣“推翻暴君，期待圣人”的循環(huán)往復(fù)中螺旋式的前進(jìn)。
沒有了制度化的組織監(jiān)督制約機(jī)制，中國人如何監(jiān)督管理者呢？因為管理者被設(shè)定為是品德高尚、胸懷寬廣之人，所以，“納諫”成為了最主要的所謂監(jiān)督手段。事實上，即使是在今天的中國各類組織管理中，也有著濃重的期待著管理者能夠聽取意見、擇善而從的習(xí)慣。
“得民心者得天下”的因果邏輯
在中國的各類組織管理歷史上，最長久、最優(yōu)秀的組織，從來都不是制度最規(guī)范、管理最嚴(yán)厲的組織，而總是表現(xiàn)為依賴權(quán)威魅力、矛盾緩和、人人自覺勤奮工作的組織形態(tài)。這是“得民心者得天下”的管理邏輯。
在今天的中國企業(yè)組織里，組織成員對于管理者的抱怨、責(zé)難、不滿，常常表現(xiàn)為對現(xiàn)代組織制度、治理結(jié)構(gòu)的強(qiáng)烈呼喚——這只是一個假象。事實上，被管理者其實是在抱怨組織管理者缺乏“內(nèi)圣”品質(zhì)，而并不是在抱怨“內(nèi)圣外王”組織制度本身。一個基本的管理常識是：制度管理只能創(chuàng)造一個公平的機(jī)制，但卻無法造就出被管理者所期待的“內(nèi)圣”。假如通過現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生出來的領(lǐng)導(dǎo)人，依舊達(dá)不到他們心中的理想要求，他們依然會不停的抱怨、責(zé)難、不滿。因此，與其說組織成員是在強(qiáng)烈的呼喚制度管理，還不如說是呼喚管理者成為令人信服的“內(nèi)圣”。
“個人基業(yè)常青”與“組織基業(yè)常青”
統(tǒng)治與管理，并不是一回事。個人統(tǒng)治的目的，是為了實現(xiàn)個人事業(yè)的基業(yè)常青；而組織管理的目的，是為了實現(xiàn)組織事業(yè)的基業(yè)常青。
現(xiàn)代組織管理的本質(zhì)，是結(jié)束管理者個人的事業(yè)常青，從而實現(xiàn)組織的事業(yè)常青。但是，中國傳統(tǒng)“內(nèi)圣外王”組織制度安排的本質(zhì)，卻并不是為了實現(xiàn)組織的基業(yè)長青，而是為了實現(xiàn)個人統(tǒng)治組織的基業(yè)長青。或者說，他們所關(guān)心的組織自身的基業(yè)常青，需要一個特定條件，即：必須以確保個人的權(quán)威地位為前提。
因此，在中國的現(xiàn)實組織管理中，“內(nèi)圣修煉”往往成為了人情練達(dá)的代名詞，這意味著人情練達(dá)本身就是一種重要的管理能力，因此，對于一個中國的企業(yè)管理者來說，最重要是練好如何做人的功夫。這些“修煉”出來的所謂能力，既不面向組織目標(biāo)、效益，也不面向組織效率、績效，而是地地道道的處理人際關(guān)系、維護(hù)個人地位的能力。
正是因為如此，我們才看到：現(xiàn)代企業(yè)制度的制衡作用，非但沒有阻止中國傳統(tǒng)人治管理的弊端，反而衍生出了更激烈的管理控制權(quán)的爭奪保衛(wèi)戰(zhàn)，甚至于企業(yè)組織的效率與效益，還不如實施制度管理前的人治管理時代，其原因就是現(xiàn)代企業(yè)組織制度或稱治理結(jié)構(gòu)，嚴(yán)重剝奪了統(tǒng)治者的控制權(quán)，制造出了統(tǒng)治者個人權(quán)利與統(tǒng)治的危機(jī)。這不但使得組織內(nèi)部的分工、授權(quán)、擴(kuò)張，成為了一種奢望，而且使得組織外部的合資、合作、重組，也變得困難重重。
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