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強化員工培訓
強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標；另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業凝聚力。充分發揮培訓對于企業的積極作用，建立有效的培訓是達成這一目標的前提條件�，F在的企業單位都普遍認識到，企業不培訓不行，跟不上時代的發展，無法統一思想和價值觀，無法凝聚團隊形成向心力，無法提升工作技能，但是培訓往往只有就幾天或一段時間的激情與效果， 大多數的培訓投資沒產生明顯的效果，因為培訓中所學到的知識和技巧只有很少一部分內容在日常工作中得到了充分的運用，這使許多的管理者產生了困惑-對培訓的懷疑？認為“培訓是一個非常昂貴的投資”等等。
當然參加培訓的學員也有這樣的感覺：“培訓令人振奮，但是沒有太多的讓人在實際工作中用到”，為什么有這樣的情況發生呢？成功的培訓往往在于幾個方面的因素：培訓公司＋培訓講師＋專門的培訓設計+多元培訓手法+充分的培訓準備+培訓后續服務+交叉企業配套運做＝成功的培訓。 如果其中的任何一個環節出了問題，這次的培訓就是不成功的，最起碼是不完善的！
首先培訓不能解決所有的問題，培訓的效果受太多的因素影響；市場、競爭、價格、管理、公司定位、運營策略…，培訓只能起到推波助瀾的作用，培訓要選擇在適當的時機進行：如新員工進入、公司有重大戰略調整、員工需要適當的放松與技能提升、需要強化某種精神或改進某種思維習慣，在這些調整的時間間隙選擇培訓將可使培訓效果事半功倍。
人力資本理論創始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多？舒爾茨（T.W.Schultz）在20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論：在現代社會，人的素質（知識、才能和健康等）的提高，對社會經濟增長所起的作用，比（物質）資本和勞動（指非技術性勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經濟效益遠大于物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增的。
經濟越發達市場競爭越激烈，要求人的素質就越高，而日益激烈的競爭也使企業越來越重視對員工的培訓。國際跨國公司的進入，帶來了新的培訓方式，也把這種培訓觀念帶了進來，培訓有時不光是一種福利，更是一種激勵手段，甚至是當作提升技能與素質的必修課，在某個跨國企業每個員工必須保持全年44小時的培訓，并且做為一項考核指標，如果上司阻饒了員工的培訓，員工有權利越級上訴。
他們的培訓費用往往占到營業額的5%，他們更視培訓為競爭力的一種表現，因為現在的競爭不是比誰的錢多或人多，而是比學習的速度，他們唯一擔心的是他們的對手學習與創新能力超過他們。
而培訓的投資回報據一家世界500強企業分析為1：30，投資一元錢回收是30元錢，培訓使員工的某一項職能整體提升而帶來整個企業效益的改觀與提升，或是影響了員工的忠誠度和思維能力及行動力。
在培訓之前須進行需求分析，以培訓結合公司的運營策略或激勵制度，并且在培訓后不是什么也不做，而是有連貫的進行一系列的企業行為動作，使培訓的寬度得以加強。短期的培訓往往是時間緊湊、有針對性，但通常效果不能長時間的延續。另外，企業類別不同、人員素質不同、競爭環境不同、企業規模不同，也不能使用千篇一律的培訓或教材，不然培訓就如同隔靴搔癢般的走過場而達不到真正的效果，所以培訓需要根據企業量身定做的培訓或設計，需要結合企業的需求與發展，還要考慮培訓的后續性。
對于大多數企業來說，培訓就好像一種流行時尚，培訓過后就點到為止了。真正有效的培訓不能只做一下子，而要做一陣子，在培訓之后要進行后續的跟進和延伸培訓與輔導。因為培訓對企業來說應是一種體系，如果培訓的效果是100%的話，筆者認為培訓的現場效果至多也就是30%，剩下的70%主要靠會后企業自身結合講師的后續跟進服務和延伸來實現。
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