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酒店如何經營管理戰略
事實證明一個完美無缺的酒店經營管理戰略，如果執行不力，最后也會變得一文不名;而一個先天偏差的酒店經營管理戰略，無論酒店領袖多么卓而不凡，執行過程無可挑剔，最后也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的酒店經營管理戰略，再輔之于完滿的貫徹實施，酒店就能百戰不殆，長盛不衰。下面是yjbys小編為大家帶來的酒店如何制定一流經營管理戰略，歡迎閱讀。
酒店如何才能繞過這些暗礁險灘呢?
對競爭環境錯誤判斷
許多酒店錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的酒店經營管理戰略變化。盡管它們中有不少曾占據行業領先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。要避免誤判競爭環境，首先需要培育一種對環境變化敏感的酒店文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個“只有偏執狂者才能生存”的年代。
應對策略
在競爭環境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。
另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為酒店經營管理戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。
有失偏頗的假設前提
有些酒店將自己的戰略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變化而更新酒店經營管理戰略決策的前提假設。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現象
應對策略
酒店要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被采用，由此而來的酒店經營策略潛藏著極大的風險。
另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰略框架內彼此能相互映證。同時可以按照對于酒店酒店經營管理戰略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加于區分對待。
最后不要忘記對于各種前提假設，隨著時間的推移和環境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性，酒店文化貫穿于假設與實施的全過程。
競爭優勢的自我削弱
源自于采用一成不變的酒店戰略，或者用靜止的觀點來看待戰略，導致酒店經營管理戰略不能適應外部環境的變化，酒店一時的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中難免落人下風。就象美聯畜主席格林斯潘，用自己的智慧與經驗，審視美國的動態經濟，確立美圓的世界地位。
應對策略
對此開出的藥方是，酒店主管必須樹立一種全局和動態的意識，把酒店活動建立在流程的基礎上，注意力集中在酒店的價值鏈上。
并要拓展酒店活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于酒店價值鏈的每個環節相對于競爭對手的優劣必須洞若觀火，并環繞價值鏈以多種形式創造價值。
應該設法整合酒店的各種增值活動，注重競爭環境的動態進程，以創新方式為酒店增添獨特價值。
只有這樣，才能使酒店在市場上保有可持續的競爭優勢。
盲目擴張自損價值
酒店經營管理戰略往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動，盲目進入一些自己并不擅長的業務領域。結果經常是得不償失，反而削減了酒店的價值基礎。在作者看來，要使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣酒店的核心競爭能力。
應對策略
酒店的核心競爭能力是酒店在市場中的立足之本，是酒店競爭優勢的源泉。所以在酒店多元化的進程中，務必使新的業務領域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。
如果從酒店價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個酒店現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要砝碼。
受制于組織結構
在傳統的酒店經營管理戰略組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在酒店戰略的實施過程中，組織結構上的條塊分割往往演變為難于逾越的障礙。因此在傳統的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，需要對傳統的組織結構進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態。
應對策略
在這里，同樣需要沿用業務流程和價值鏈的概念和方法。
首先要界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系。
緊接著設計相對應的組織結構。
再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。
只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構，才能突破籬樊，使組織的各個部門珠聯璧合，運轉自如。
失控的酒店管理
失控通常有兩個起因：
一是酒店盲目追求某些武斷而刻板的目標;
二是酒店經營管理戰略控制體系失衡，無法在酒店文化、激勵系統和行為規范三者之間達成平衡。
應對策略
傳統的戰略監控流程由三部分組成：
制定戰略并確定具體目標;
實施戰略;
以既定目標為基準評估實際業績。
由此造成在戰略制定和戰略控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩的競爭環境，而在一個多變的環境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰略實施處于受控狀態，作者提出必須使用“雙環路”的監控體系，對目標本身也要進行實時評估。
在戰略制定和戰略控制間通過信息，在戰略實施和戰略控制間通過行為來完成整個戰略的控制體系。并且要營建與酒店戰略目標一致的酒店文化，完善相應的激勵機制，并建立行為準則。
同時必須促使它們三者間保持協調一致，并確保它們能隨著時間的推移適應外部環境的變化，由此保持組織在變革環境中不可或缺的靈活性。
領導失效
在酒店經營管理戰略的實施過程中，強有力的領導對最終的成功起著至關重要的作用，領導統攬全局，站在一定戰略高度監督戰略實施也是酒店文化的直接影響者。但我們經常可以發現不少酒店的高級主管要么剛愎自用，要么優柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在酒店實現戰略規劃時亟需的強有力的領導才干。
應對策略
如此酒店往往陷于束手無策的尷尬境地，酒店的戰略規劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。
要成功地領導酒店達成戰略目標，酒店主管必須在組織中創造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動;必須塑造和傳達酒店的遠景規劃，以及達成遠景規劃的具體行動計劃;同時要設定酒店的奮斗目標，廣泛授權給一線員工，使他們為實現酒店戰略目標奮力爭先。
另外，必須不斷總結戰略實施過程中的得失，使已經發生的有益變化制度化。只用這樣，才能使酒店上下同心同德，朝著既定的戰略方向穩步邁進。
針對酒店酒店經營管理戰略涉及的主要方面，是酒店在戰略方面需要倍加小心的領域。對正在接受市場經濟洗禮經理人有著特別的借鑒意義。在為期不長的市場經濟年代里，我們已目睹了很多呼風喚雨于一時的酒店，由于酒店酒店經營管理戰略上的失誤，其興也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的戰略失誤，許多方面和本文章的描述不謀而合。
巨人公司的失誤，首先在于陷入了文中所言的第1個誤區，錯誤地判斷競爭環境，在九十年代中期中國經濟過熱的情況下，盲目樂觀，認為房地產有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯誤地把酒店未來的籌碼壓在自己一無所長的房地產上。
這就是盲目多元化，自損酒店價值，正是文中點明的第4個誤區。而且巨人公司在酒店規模急劇膨脹后，沒有調整相應的業務流程，仍沿用先前的管理方式，根本無法適應酒店發展后接踵而至的管理上的復雜性，整個公司遠不在一種正常的受控狀態，職能部門和業務部門之間無法整合產生協同效應，而這恰恰是文中所述的第5和第6個誤區。
當房地產項目導致公司資金短缺時，巨人公司的決策層也僅僅是剜肉補瘡，抽調保健品業務的資金來填補房地產的無底洞，而從來沒有冷靜地評估一下自己到底是否應該涉足其間。這恰是第2個誤區的病癥。結果是非但在房地產上無力回天，保健品業務也從此一蹶不振。如此種種的戰略錯誤纏身，也注定了巨人公司后來的滅頂之災。
確定了恰如其分的戰略，再輔之于完滿的貫徹實施，酒店就能百戰不殆。但在現實的酒店經營中，少有一成不變的完美的戰略方案和實施手段同時并存。
而戰略的制定和實施，更多的是一種不斷互相調整，不斷完善的過程，甚至可以說是一個不斷從錯誤中學習調整的過程。正如酒店戰略權威明茨伯格(Minzberg)所言：戰略是塑造出來的，而不是制定出來的。
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