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公司戰略管理案例
引導語：像可口可樂、迪斯尼和麥當勞這樣的消費巨頭之間的合作，從一開始就建立在公司經營狀況比較相似的基礎上，他們從事的行業變化速度也比較慢，形式不會在一夜之間發生翻天覆地的變化。下面是yjbys小編為你帶來的公司戰略管理案例，希望對你有所幫助。
1997年10月，可口可樂公司董事長羅伯特去世時，世界各地的麥當勞快餐店全部下半旗致哀。
1998年3月，來自109個國家的1.8萬麥當勞員工歡聚在佛羅里達洲奧蘭多，召開兩年一次的大會，可口可樂新董事長道格親臨現場祝賀，并表示將給其最大買家繼續提供支持。 在世界各地的迪斯尼樂園外，時髦的麥當勞餐廳形影相隨。麥當勞食品及可口可樂成了又渴又累的人們的美食。
可口可樂也向其他餐館提供飲料，但其與麥當勞的關系卻不僅僅是買與賣的關系。由于可口可樂公司在世界許多國家都建立了銷售網絡，銷售可口可樂的國家比麥當勞的國家多兩倍，所以搭乘可口可樂公司的“快車”，麥當勞也迅速向世界各地進發。
麥當勞董事長麥克爾說，兩公司從與各國銀行的關系到生產裝備的設計，經常進行廣泛的聯系，以協同行動。但是，兩公司的結盟沒有任何書面協議為依據，可口可樂董事長說，兩公司靠得是“一種共識和相互信任”。
1997年，麥當勞與迪斯尼開始了長達10年的正式聯盟，迪斯尼的一部沒有任何新意、制造粗糙的電影“會飛的橡膠”，在麥當勞的大力推銷下，該兒童片票房收入不菲。
在奧蘭多一座還沒有對公眾開放的迪斯尼動物王國樂園中，麥當勞的員工被給予提前參觀的特權，而麥當勞贊助了其中一景點——恐怖園的建設。
在動物王國樂園的外面，麥當勞餐廳展示著迪斯尼世界的各個有趣的動物和場景，員工身著有麥當勞標記的制服，快餐廳的中央有一個巨大的可口可樂瓶在自動分發可樂。
1995年以來，可口可樂一直是迪斯尼樂園的唯一的飲料供應商，可口可樂還幫助迪斯尼開拓海外市場。
雖然迪斯尼有包括柯達和IBM在內的十幾個大公司伙伴，以及無數小公司伙伴，但這并不影響其與可口可樂的合作。這三家公司聯盟的最大特點是沒有“一紙婚約”，一切全憑“君子協議”，即使簽署協議，內容也相當模糊。麥當勞的董事長說，自從與迪斯尼公司簽協議以來，還沒有研究過協議。
協議的不固定性也正是其魅力所在，該聚則聚，該散則散，來去自由。三公司都強調，對聯盟的控制權取決于各個國家的管理人員。例如，在歐洲，可口可樂與迪斯尼的合作相對較少，因為，歐洲注意力都給了世界杯足球賽。其次，松散的結盟只要能通過簡單測試，既或者能增加收入，或者能減少成本，同時又不涉及資本，則結盟關系就會越變越深。
為什么不相互滲透，購買彼此的股份?麥當勞和迪斯尼都認為在一個自己沒有經驗的行業投資是浪費資本。
在消費行業與某企業聯盟經常比接管該企業節約成本。例如，為擠進冰茶行業，魁北克麥片公司花17億美圓收購斯納普冰茶公司，而百事可樂公司并沒出錢收購任何公司，只是與聯合利華的分公司結盟，結果也取得了同樣的效果，可謂事半功倍。
而彼此購買股份，被“一紙婚約”綁在一起的合并后的公司，則會面臨很多問題，例如“磨合問題”、文化差異、大規模裁員等。雙方管理人員工作方式的差異，必頂導致因為一些問題議而不決，坐失商機。
由于企業并購面臨很多風險和困難，松散的聯盟增成為一種新的時尚。博思公司的咨詢顧問估計，在過去的3年中全世界大約出現了3.2萬家公司的聯盟，其中3/4是跨國聯盟。目前，美國特大公司收入的18%來自各聯盟。聯盟的形式、規模各種各樣，有合資企業，甚至還有連鎖公司組成的家庭企業(如日本的集團經營等)。
這種新的現象受兩個因素的驅動：全球化和核心競爭力。這些驅使各公司將產品銷售到更多的地方，但同時他們也需要得到外界的幫助。當有人問可口可樂公司收入的多大比例來自結盟公司時，公司董事長回答：“100%。”他解釋說，這個飲料巨頭賺的每一快錢都來自某種形式的經營伙伴，如罐裝廠、分銷商等。
像可口可樂、迪斯尼和麥當勞這樣的消費巨頭之間的合作，從一開始就建立在公司經營狀況比較相似的基礎上，他們從事的行業變化速度也比較慢，形式不會在一夜之間發生翻天覆地的變化。答案變化仍是一個威脅。比如，如果麥當勞在另一快餐公司的進攻下，逐漸失去市場份額，那么情況會怎么變化呢?
答案是可口可樂和迪斯尼會去尋找新的合作伙伴。結盟是為了更快、投入更少的增長，結盟本身不是目的。
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