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華為如何搞員工激勵(lì)
激勵(lì)，是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方法，它能直接影響員工的價(jià)值取向和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財(cái)富和獻(xiàn)身事業(yè)的熱情。無疑，華為在這方面做的就比較成功。他們有什么樣的妙招？不妨看看。以下僅供參考！
一、落實(shí)獲取分享制，管理好員工的分配結(jié)構(gòu)，關(guān)注到公司的每個(gè)角落，讓人人都能分享到公司成長的收益。
第一，薪酬激勵(lì)的對(duì)標(biāo)分析要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時(shí)比不拉車的時(shí)候要拿得多。
在進(jìn)行公司員工薪酬水平與社會(huì)水平對(duì)比時(shí)，高級(jí)干部要去掉股票分紅，基層員工要去掉加班工資，再作薪酬激勵(lì)的社會(huì)對(duì)比，這樣才能建立合理的薪酬激勵(lì)對(duì)標(biāo)管理。員工的貨幣資本所得(指員工獲得虛擬受限股所帶來的收益)管理要考慮員工過去的勞動(dòng)回報(bào)，在當(dāng)時(shí)歷史條件下作出的貢獻(xiàn)，不能用今天來否定過去;而員工的人力資本所得(指員工獲得的工資性薪酬、年度獎(jiǎng)金和TUP等累計(jì)的總收益)管理更多要看現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。
要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結(jié)構(gòu)，貨幣資本所得保持合理收益即可，其他收益全部給人力資本所得，我們不能通過股票大量分紅來過度保障退休員工的收益，而是要切實(shí)保障作戰(zhàn)隊(duì)伍獲得大量的機(jī)會(huì)。
我們已初步確定了員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)分配系數(shù)，這個(gè)比例可以繼續(xù)摸索下去，這就是兩個(gè)大包的分享機(jī)制。具體到每個(gè)人的縱向分享機(jī)制，可以再來進(jìn)一步研究。這樣，讓拉車的人比坐車的人拿得多，“獲取分享”的價(jià)值分配理念驅(qū)動(dòng)公司長期健康發(fā)展。
讓拉車的比坐車的人拿得多，同時(shí)還要區(qū)分時(shí)間段，拉車人在拉車時(shí)比不拉車的時(shí)候要拿得多。比如：中國遠(yuǎn)洋船，船員上崗津貼稅后5萬多，下來待崗休息時(shí)的基本工資只有1800元。員工中凡是有從事第二職業(yè)、賭博行為的，道德遵從委員會(huì)一旦發(fā)現(xiàn)，就可以直接辭退、清退。
第二，金字塔不僅拉開頂端差距，還要重視金字塔的基座，把每一個(gè)角落的人都要關(guān)注到。
從事基礎(chǔ)性工作的員工應(yīng)該有社會(huì)可比性的收入待遇，如果總是拉高頂端，容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾。在華為公司不要形成兩個(gè)對(duì)立的群體，所有人都要分享到公司未來收益，我們一定要把這兩方面都做好，才能形成新的戰(zhàn)斗力，萬眾一心。比如，司機(jī)在機(jī)場等客人，一旦客人晚點(diǎn)，就要在機(jī)場外等幾個(gè)小時(shí)，與其讓他坐在車?yán)镩_著空調(diào)，為什么不能同意他們?nèi)タХ葟d喝杯咖啡、吃點(diǎn)東西，這樣汽油也節(jié)省了，他本人也有感覺。這種改善有利于鞏固我們的隊(duì)伍，也有利于優(yōu)秀員工拿高工資。
我們一定要拔高優(yōu)秀員工，但以前為了突出優(yōu)秀員工，總是采取把其他人員壓低的方式，這種思維方式也要轉(zhuǎn)變過來，優(yōu)秀員工要加大激勵(lì)力度，基層員工也要獲得社會(huì)可比的薪酬競爭力。
二、非物質(zhì)激勵(lì)主要要管理好機(jī)會(huì)激勵(lì)、思想激勵(lì)。非物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)該是讓多數(shù)人變成先進(jìn)，讓大家看到有機(jī)會(huì)，拼命去努力。
如果只有少數(shù)人先進(jìn)，被孤立起來，其實(shí)他內(nèi)心是很恐懼的。我認(rèn)為金牌獎(jiǎng)比例還是太少，華為絕大多數(shù)人是先進(jìn)人物和優(yōu)秀分子，愿意發(fā)錢就發(fā)錢，即使發(fā)個(gè)獎(jiǎng)?wù)乱埠谩Ｋ枷爰?lì)不僅是指建立正確思想，還要聽得進(jìn)批評(píng)，否則將來公司都聽不進(jìn)批評(píng)，都以“世界老大”自居，這是不行的。
三、要攻下戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，不僅靠物質(zhì)激勵(lì)，更重要是要培養(yǎng)戰(zhàn)略系統(tǒng)思維。
未來信息社會(huì)到底是什么樣子，人們還沒有想象明白，我們也沒有想明白。當(dāng)年我們提出“太平洋管道”，僅僅是在技術(shù)上領(lǐng)先了別人一步，獲得了戰(zhàn)略地位;在企業(yè)市場等其他方面，我們還沒有獲得戰(zhàn)略地位。ICT大數(shù)據(jù)一定有很多機(jī)會(huì)，我們一定要占據(jù)應(yīng)該占據(jù)的重要機(jī)會(huì)。
現(xiàn)在我們攻不進(jìn)“莫斯科大環(huán)”，僅靠提高獎(jiǎng)金包沒有用，最重要因?yàn)闆]有建立起系統(tǒng)思維結(jié)構(gòu)。所以，我讓大家看看諾曼底登陸，涉及三百萬盟軍渡過英吉利海峽，還要造港口等這么多系統(tǒng)工程，才體現(xiàn)戰(zhàn)略勝利。但是華為缺少思想家、戰(zhàn)略家，很多人都想去作戰(zhàn)，一手拿槍、一手拿鎬，猛打猛沖。我們梳理出戰(zhàn)略沙盤68個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)缺少攻占戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的指揮官。因此戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)拿不下來，其實(shí)跟我們的知識(shí)結(jié)構(gòu)、思維結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等沒有做戰(zhàn)略定位有關(guān)。華為要產(chǎn)生越來越多的大思維家、戰(zhàn)略家，今天若不培養(yǎng)，到大數(shù)據(jù)時(shí)，戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)就可能會(huì)一個(gè)個(gè)丟掉。我們公司為什么缺少系統(tǒng)性思維?因?yàn)槭菑男〉挠螕魬?zhàn)打過來的，提拔的都是務(wù)實(shí)的人，沒有對(duì)務(wù)虛的人給予肯定，我們要轉(zhuǎn)換，慢慢從人力資源機(jī)制中也要形成培養(yǎng)戰(zhàn)略家、思想家的土壤。
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