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2016供應(yīng)商中的客戶服務(wù)
僅僅滿足客戶需求是不夠的，企業(yè)還需要學(xué)會在為客戶創(chuàng)造價值的同時，為供應(yīng)商創(chuàng)造價值，實(shí)現(xiàn)從無到有的創(chuàng)新。
汽車誕生后，制造商為了推動汽車市場，創(chuàng)造了一個新理念“汽車是一種比馬更方便的交通工具”，但要實(shí)現(xiàn)這個理念，就必須要滿足有公路、有加油站，這需要其他成員聯(lián)合起來形成配套體系，即支持新理念的生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)這個生態(tài)系統(tǒng)比較完整時，它的內(nèi)部便會建立起多條相關(guān)的價值鏈：汽車價值鏈、道路價值鏈、汽油價值鏈、連鎖快餐價值鏈及修車價值鏈等等。
隨著市場需要，每一個價值鏈的成員都會各自增加價值，而每條價值鏈又會促使其他相關(guān)價值鏈增加價值，由此加強(qiáng)了整個生態(tài)系統(tǒng)。
這種基于應(yīng)用產(chǎn)品或科技來創(chuàng)造新價值，而不是基于企業(yè)的產(chǎn)品或科技的創(chuàng)新，就是源創(chuàng)新。它不以產(chǎn)品為核心，而是通過推動新理念價值，引導(dǎo)其他相關(guān)的經(jīng)濟(jì)成員加入，組合大家的資源與能力來滿足各自的需求。
價值鏈上的源創(chuàng)新
一個產(chǎn)品的價值鏈分上游與下游，企業(yè)從上游原料商、供應(yīng)商開始，在價值鏈中的各個環(huán)節(jié)為產(chǎn)品增加價值，當(dāng)產(chǎn)品送到客戶手中時，顧客所獲得的價值是增加價值的總和，也就是說價值鏈中的“產(chǎn)品價值”是上游流到下游的過程中，增加的價值總和。如果“下游”代表接受企業(yè)所提供價值的客戶，“上游”代表企業(yè)創(chuàng)造客戶價值提供資源的商戶，企業(yè)的價值鏈就有了固定的上下游，這屬于傳統(tǒng)的價值鏈商業(yè)模型。
但如果企業(yè)既關(guān)注提供價值給客戶，同時也關(guān)注提供價值給商戶，這時，企業(yè)也就意識到了包含“客戶”與“商戶”在內(nèi)的兩面市場，即兩面市場商業(yè)模型。這個模型不同于傳統(tǒng)的價值鏈商業(yè)模型，它沒有固定的上游與下游，主要是通過組合一面市場成員的資源來為另一面市場的客戶提供價值。當(dāng)右邊是下游而左邊是上游時，企業(yè)組合左邊的資源提供新價值給右邊，這樣使得右邊客戶量增大，而且左邊資源增加，反之亦然。兩面市場通過企業(yè)平臺實(shí)現(xiàn)相互作用，并達(dá)到雙向的正面反饋，使得兩面的客戶數(shù)及資源量上升，從而保證了生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)加強(qiáng)，因此兩面市場商業(yè)模型是源創(chuàng)新的基礎(chǔ)。
“兩面”模型下的市場開拓
源創(chuàng)新的前提是企業(yè)的新理念價值，當(dāng)支持新理念的生態(tài)系統(tǒng)足夠強(qiáng)大時，便會吸入大量的經(jīng)濟(jì)成員加入其中。然而，如果一個企業(yè)的核心資源及能力在原有理念上已經(jīng)難以起到增加價值的作用了，繼續(xù)發(fā)展也得不到改善，反而陷入危機(jī)。那它可以嘗試將其原有的核心資源及能力作為支點(diǎn)，通過兩面市場模型來推動參與者實(shí)現(xiàn)源創(chuàng)新理念，促使企業(yè)轉(zhuǎn)型脫離困境。
第一，企業(yè)需鑒定出能夠使新理念得到實(shí)現(xiàn)的所有成員，把他們分為市場的兩面，一面是得到理念價值、從中受益的客戶，另一面是所有可為這個理念提供價值的商戶(生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)成員)。
第二，深入對客戶的了解，以整合商戶的資源和能力來實(shí)現(xiàn)客戶的欲望，同時使商戶也從中受益。
攜手供應(yīng)商進(jìn)行市場再造
紐約的布魯明戴爾斯(Bloomingdalets)百貨公司(布氏百貨)是一個典型的案例，它通過采用兩面市場商業(yè)模型，由一家賣廉價商品的次等百貨公司轉(zhuǎn)型為了高格調(diào)的、深受紐約富人喜愛的百貨商店。
布氏百貨曾經(jīng)是紐約中低收入消費(fèi)者的青睞之地，但是由于產(chǎn)品格調(diào)單一，無法吸引高收入階層而面臨被淘汰的危機(jī)。后來他們發(fā)現(xiàn)在其中一款地毯中加入一種新的材料，能產(chǎn)生更好看的顏色。為此，他們拜訪了各國的地毯制造商，并與他們一起開發(fā)出了獨(dú)具特色的、色彩絢麗的、裝飾性地毯。由于這些地毯有更能打動消費(fèi)者的時尚色彩，再加上媒體的宣傳推廣，頓時激起了人們的消費(fèi)熱情，吸引了大量新的顧客，銷量節(jié)節(jié)攀升。
布氏百貨的地毯部門一面與制造商共同開發(fā)產(chǎn)品，一面滿足消費(fèi)者需求，為其重新定位奠定了基礎(chǔ)。與此同時，布氏百貨的商業(yè)模式也逐漸發(fā)生了改變，由單一的價值鏈商業(yè)模型轉(zhuǎn)為了混合商業(yè)模型(圖1)，除地毯部門外，其他部門繼續(xù)采用價值鏈商業(yè)模型，維持舊客戶群的需求;而地毯部門采用了兩面市場商業(yè)模型，通過與制造商合作，整合商家的資源，更好地滿足了消費(fèi)者的欲求，既向消費(fèi)者提供價值，又令合作商家從中獲益。
廉價形象的高端變身
有了地毯部門的成功，布氏百貨又開始對家具部門進(jìn)行改造。為了吸引高收入階層的的消費(fèi)者，布氏百貨在短時間里組建起一支由設(shè)計(jì)師和采購員構(gòu)成的管理團(tuán)隊(duì)。設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)了解目標(biāo)消費(fèi)群的品位和愿望，采購員負(fù)責(zé)尋找獨(dú)特的、高質(zhì)量的家具。通過市場研究，他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的消費(fèi)者非常向往歐洲的家具。可是，在紐約設(shè)計(jì)師的樣板房里，使用了很多法國的古董或者昂貴的替代品。并且，這些東西并不適合紐約的公寓。一個新的價值理念產(chǎn)生了：使布氏百貨提供比其他百貨公司更時尚的產(chǎn)品。要支持這一理念的實(shí)現(xiàn)，就必須有上游的家具制造商。于是，布氏百貨將一些歐洲的家具設(shè)計(jì)稍加修改，設(shè)計(jì)出適合紐約家庭使用的新式家具，然后交由當(dāng)?shù)氐闹圃焐潭ㄖ粕唐贰ＴO(shè)計(jì)師成功發(fā)掘出老產(chǎn)品的新用途，并在紐約家庭中體現(xiàn)出新的價值。
找到商品這僅僅是個開始，接下來是怎樣成功吸引消費(fèi)者的眼球。當(dāng)時大部分公司都是把家具分類展示，這在消費(fèi)者眼里，所有的家具看起來都差不多。于是，布氏百貨決定改變展示方式，他們將一個展出房間裝飾成起居室、書房、或客廳的樣子，把沙發(fā)與地毯，桌子、燈和書架等一起展出，很快就受到了消費(fèi)者的追捧。
之后，公司在服裝部門的改革上也同樣獲得了成功。布氏百貨還首度提出了“店中精品店”的概念：設(shè)計(jì)師在百貨店內(nèi)設(shè)店擺設(shè)及銷售自己的成衣產(chǎn)品。這項(xiàng)突破不是因?yàn)樗行碌募夹g(shù)，而是它突破了自己的資源，做成一個不同的角色，剛開始布氏百貨提供場地給設(shè)計(jì)師售賣產(chǎn)品，慢慢的就成為了一個渠道，在幫助設(shè)計(jì)師創(chuàng)造價值的時候，也實(shí)現(xiàn)了自己的增值。
不久，布氏百貨的各個部門都從以產(chǎn)品為中心的價值鏈商業(yè)模型轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘钥蛻魹橹行牡膬擅媸袌錾虡I(yè)模型，富人消費(fèi)者人數(shù)也隨之以指數(shù)上升。現(xiàn)在，布氏百貨是在時尚和品位方面擁有國際聲譽(yù)的百貨公司。圖2是布氏百貨轉(zhuǎn)型后的兩面市場商業(yè)模型。
轉(zhuǎn)型前，布氏百貨是一間被動的百貨商店，賣的是生產(chǎn)商已制成的產(chǎn)品，這些生產(chǎn)商都已有目標(biāo)客戶。只有當(dāng)布氏百貨原本的廉價消費(fèi)群與之相符時，生產(chǎn)商才愿意用它作為產(chǎn)品的銷售渠道，因此布氏百貨很難改變它已經(jīng)建立的廉價商店形象。轉(zhuǎn)型后，布氏百貨是從被動轉(zhuǎn)為主動，通過用兩面市場商業(yè)模型整合一面的資源及能力來滿足另一面的欲望。
在工業(yè)革命時代，因信息管理和傳播技術(shù)的水平低，企業(yè)采用兩面市場商業(yè)模型不能做大規(guī)模，在發(fā)展時也只能把注意力集中在一個成功的產(chǎn)品上，為了能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)只有采用價值鏈商業(yè)模型。然而，隨著社會的發(fā)展，我們開始進(jìn)入信息革命時代，許多企業(yè)已經(jīng)意識到不單只有產(chǎn)品能為消費(fèi)者提供價值，信息也能為消費(fèi)者提供價值，我們可以大膽采用兩面市場模型來推動源創(chuàng)新，利用最新信息組織和傳播技術(shù)來達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
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