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創(chuàng)業(yè)者必學中國制造如何低成本創(chuàng)新
近二十年來，中國制造的產品如潮水般涌向全球。然而，也有悲觀者認為，中國僅在全球產業(yè)價值鏈的末端占據了支配地位，中國企業(yè)的競爭力僅僅是低成本的制造能力。而且這樣的模式不具可持續(xù)性，一旦中國的勞動力等資源的成本開始上升，中國產品的競爭力將難以維持。
本文作者認為，由于金融資本和人力資本在全球的流動性，任何技術創(chuàng)新所能帶來的模仿壁壘和壟斷利潤都在快速降低。相對同質化的競爭，讓低成本成為任何企業(yè)參與競爭的必要條件。如果說，中國企業(yè)最初的成本優(yōu)勢來自天然的成本優(yōu)勢——廉價勞動力和規(guī)模效應，以及市場不完善時人為壓低和扭曲的資源低價，那么目前許多中國企業(yè)已經開始確立創(chuàng)新帶來的成本優(yōu)勢。以低成本的方式進行技術創(chuàng)新，以技術創(chuàng)新的方式降低成本——這種“低成本創(chuàng)新”將成為未來全球競爭的核心。
就中國企業(yè)而言，目前離原創(chuàng)基礎技術的研發(fā)還有相當的距離，通過應用型技術的創(chuàng)新實現(xiàn)性價比飛躍是當前更現(xiàn)實的路徑。
整合創(chuàng)新
在一個充分競爭、幾乎沒有任何空隙的市場里，海爾創(chuàng)造了非常令人吃驚的業(yè)績，這個業(yè)績的支撐點就是整合創(chuàng)新——每一樣技術都是現(xiàn)成的東西，每一樣東西都不是海爾獨創(chuàng)的，但把它們聯(lián)合在一起的方法是海爾獨創(chuàng)的。從一個并不高的起點出發(fā)，海爾通過集成過去的創(chuàng)新能力，整合全球的設計和研發(fā)，最終形成顛覆性創(chuàng)新的實力。例如，小小神童洗衣機的成功，甚至引領了歐美同類企業(yè)的研發(fā)方向。
流程創(chuàng)新
流程創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心在于如何創(chuàng)造性地利用成熟技術，在生產流程方面進行創(chuàng)新。比亞迪是一個經典案例，它最大的特點是在資本不足的劣勢下，利用流程改造，把電池制造這一資本密集的產業(yè)變成了勞動密集型產業(yè)，最大限度地將技術與中國的比較優(yōu)勢——勞動力結合，獲得了外國競爭對手難以企及的成本優(yōu)勢，迅速贏得市場份額。
顛覆性創(chuàng)新
在IT、通信等高端技術領域，不少中國企業(yè)選擇了顛覆性創(chuàng)新的路徑，例如做超級計算機(高端服務器)的曙光集團，它的董事長指出：“創(chuàng)新的核心不能沿著行業(yè)領袖的腳步亦步亦趨。如果我們追隨跨國公司的戰(zhàn)略，我們永遠也不會趕上它們。在同一個方向上，我們無法超越它們。當行業(yè)出現(xiàn)重大的技術變革的時候，我們選擇在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。”華為是中國企業(yè)進行顛覆性創(chuàng)新的典范。
然而，像所有的戰(zhàn)略一樣，中國企業(yè)的低成本創(chuàng)新也有其局限性。低成本創(chuàng)新的成功很大程度上得益于越來越多的產業(yè)形成了全球的水平分工和模塊化的結構。但是，還是有不少產業(yè)由于產業(yè)鏈(特別是流程協(xié)調)的復雜，并沒有形成模塊化的結構，整個產業(yè)依然是寡頭競爭的格局。在這些行業(yè)，由于巨大的進入壁壘，低成本創(chuàng)新戰(zhàn)略面臨天然局限，無法發(fā)揮大的作用。
“低成本創(chuàng)新”聽起來像是一種矛盾，在商業(yè)世界里，大部分人都習慣將提供功能更多、復雜度更高的產品與創(chuàng)新聯(lián)系起來。但事實上，低成本創(chuàng)新打破了傳統(tǒng)智慧，這也正是它有可能改寫全球競爭現(xiàn)有規(guī)則的原因。全球經濟的發(fā)展正在朝更加有利于中國企業(yè)低成本創(chuàng)新的方向轉變。抓住這個機會，中國將有可能誕生一批本土的世界級企業(yè)。
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