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新員工同事相處之道
剛?cè)肼毜男聠T工總會(huì)遇到這樣或者那樣的問(wèn)題，其中人際交往問(wèn)題是其中的老大難問(wèn)題。在人際交往過(guò)程中，也有不同類(lèi)型的問(wèn)題，與不同人的相處之道也不能一概而論。今天我們就談?wù)勅穗H交往中特殊的一類(lèi)人即與倚老賣(mài)老同事的相處之道。
與同事相處，首先應(yīng)該秉承人際交往的準(zhǔn)則，在此基礎(chǔ)上摸準(zhǔn)倚老賣(mài)老同事的性情，與之相處時(shí)刻保持融洽和諧的狀態(tài)。那么新入職員工與倚老賣(mài)老同事的相處可以遵循以下的相處之道。
尊重方為上策
會(huì)同事，在組織里通常是年資夠久、經(jīng)驗(yàn)豐富，卻升不上去的人。不過(guò)，這樣的人除非是過(guò)度吹噓自己，通常手中都握有籌碼，才敢如此倚老賣(mài)老;例如，他們?cè)趯?shí)務(wù)上都具備一定的經(jīng)驗(yàn)與能力，而且往往是部門(mén)的意見(jiàn)領(lǐng)袖，但是可能因?yàn)槿狈︻I(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)，或是廣大的格局與視野，而未獲得升遷。
對(duì)一個(gè)新人而言，當(dāng)務(wù)之急自然是盡快融入部門(mén)組織，適應(yīng)企業(yè)文化與環(huán)境。所以，新人不妨換個(gè)角度來(lái)看待喜歡同事，發(fā)覺(jué)并善用他的優(yōu)點(diǎn)，將這些經(jīng)驗(yàn)復(fù)制成自己的優(yōu)點(diǎn)。
新人可以先觀察這位同事、藉以了解組織生態(tài);此外，不要反駁他的看法，以免因?yàn)榈米镆庖?jiàn)領(lǐng)袖，而間接壞了與其它同事的關(guān)系;并應(yīng)該運(yùn)用他喜歡“指導(dǎo)”菜鳥(niǎo)的心態(tài)，在最短時(shí)間內(nèi)熟悉業(yè)務(wù)內(nèi)容與流程。
萬(wàn)一這位愛(ài)同事，實(shí)在干涉過(guò)多，他的看法也與你、甚至與主管相左時(shí)，千萬(wàn)不能與他正面沖突，這樣的人通常都愛(ài)面子，為他保留顏面、給予充分的尊重，才是上策。因?yàn)檎嬲^(guò)目、批準(zhǔn)文件的人是主管，并不是老鳥(niǎo)，新人只要在表面上顯示服從的態(tài)度即可，仍然可以做自己認(rèn)為正確的提案，無(wú)須正面與老鳥(niǎo)爭(zhēng)論。
逆向操作善加運(yùn)用
除了謹(jǐn)守職場(chǎng)倫理、不要與老鳥(niǎo)正面沖突，其實(shí)，不論老鳥(niǎo)是否倚老賣(mài)老，都值得新人好好看齊與學(xué)習(xí)，正所謂見(jiàn)賢思齊，見(jiàn)不賢內(nèi)自省。新人可以從主管與老鳥(niǎo)身上，看到一件事情不同的角度，幫助新人多面向的思考與判斷能力。
就主管而言，這樣的下屬通常喜歡被新主管“垂詢(xún)”，主管應(yīng)借重老鳥(niǎo)愛(ài)表現(xiàn)的人格特質(zhì)，了解新部門(mén)每位部屬的態(tài)勢(shì);藉助老鳥(niǎo)的經(jīng)驗(yàn)，新主管才得以盡快掌握全局、了解團(tuán)隊(duì)，并建 立領(lǐng)導(dǎo) 地位。
主管可以利用投票的方式，在會(huì)議中制造建設(shè)性的沖突，老鳥(niǎo)若有不同的意見(jiàn)，就得說(shuō)服大家;或是減少請(qǐng)教老鳥(niǎo)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，讓團(tuán)隊(duì)的力量顯現(xiàn);也可以建立重視“專(zhuān)業(yè)”的文化，強(qiáng)調(diào)“績(jī)效管理”與數(shù)字等個(gè)人表現(xiàn)，讓他明白主管衡量能力的重點(diǎn)在于專(zhuān)業(yè)，沒(méi)有表現(xiàn)一切免談，才能對(duì)他有所約束。
人的緣份很奇妙，常常“不打不相識(shí)”，主管如果覺(jué)得這個(gè)部屬其實(shí)還滿可取的，只是因?yàn)橐恍┟c(diǎn)而錯(cuò)失升遷機(jī)會(huì)，不妨真心地拉他一把，或偶爾指點(diǎn)他一下 ，讓他更愿意 為團(tuán)隊(duì)效力。
愛(ài)人若不檢討自己、不思改變，通常會(huì)與主管或同事鬧翻，而要求調(diào)部門(mén)，通常轉(zhuǎn)調(diào)的機(jī)會(huì)不高，因?yàn)閯e的部門(mén)也會(huì)多方打聽(tīng)對(duì)方的工作情形，所以，看不清自己缺點(diǎn)的人，最后的下場(chǎng)就是另謀高就了。
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