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應用寬帶薪酬提高員工績效
寬帶薪酬的基本含義和實質。寬帶薪酬(Broad banding),實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，就是將企業原來十幾甚至二十幾，三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。一般來說，每一個薪酬等級的最高值與最低值之間的區別變動比率要達到100%或100%以上。其實質就是從原來注重崗位薪酬轉變為注重績效薪酬。原先是什么樣的崗位拿什么樣的薪酬，崗位變化薪酬隨之發生變化，更加注重的是崗位概念;現在，采取寬帶薪酬，更注重的是績效概念，職級減少，很多崗位被歸類到同一個職級當中，帶寬拉大，員工薪水有了更加靈活的升降幅度。這樣很可能是一個能力強的業務員收入高于市場經理，一個普通技師的薪水讓高級工程師“嫉妒”。寬帶薪酬的特點。與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特點：
1、支持扁平型組織結構。20世紀90年代以后，企業界興起了一場組織扁平化的運動，而寬帶薪酬的出現可以說正是為了配合這場組織扁平化的運動。其主要特點是打破了傳統薪酬結構的嚴格等級制，有利于提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織的靈活性和有效適應外部環境競爭。
2、能引導員工重視個人技能增長和能力提高。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬只取決于職務提升而不在能力。即使能力再高而職位不變，都無法獲得高薪。但在寬帶薪酬制下，即使是同一薪酬寬帶內，企業為員工所提供薪酬范圍是傳統5個甚至更多的薪酬等級，此時員工就不需要為薪酬的增長而去斤斤計較職位，晉升等方面的問題，只要注意發展企業所要求的技術和能力。做好公司著重強調的有價值的工作，拿高薪是自然的事。
3、有利于職位輪換。寬帶薪酬減少了薪酬等級數量，過去許多不同薪酬等級的不同職位現在處于同一薪酬等級中，這樣對員工的橫向甚至是向下調動相對容易了許多。員工也樂意通過相關職位領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大回報。另外，企業可因此減少過去因員工職位變動而必須做的大量行政工作。
4、有利于管理人員以及人力資源管理人員的角色轉變。實施寬帶薪酬，對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經理對薪酬的決策方面擁有更多的權利和責任，可以對下屬的薪酬提出更多的意見和建議。同時也有利于人力資源管理人員從一些附加值不高的事務性工作中脫身，轉向其他一些高級管理活動。
5、有利于推動良好的工作績效。在寬帶薪酬下，上級對穩定突出業績表現的下級員工有較大的加薪影響力。此外，寬帶薪酬結構通過弱化員工之間的晉升競爭，而更多地強調員工之間的合作和知識共享，共同進步，以此來幫助企業培養積極的團隊績效文化，從而提高了工作績效。
寬帶薪酬的制定和實施
(1) 確定寬帶的數量。首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。在此以寬帶I為例進行說明。
(2) 根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
(3) 確定寬帶內的薪酬浮動范圍。根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
(4) 寬帶內橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
(5) 做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優點，但由于經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快;為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
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