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企業(yè)培訓：培養(yǎng)下屬自我管理技能
下屬的自我管理雖然是可能的，也是一種積極的目標，但是真正做到卻非常不容易；不僅需要經(jīng)理具備培訓、幫助和引導的技巧，還需要極大的熱情、耐心，以及正確的信仰。
很多新晉經(jīng)理在員工管理的模式上，經(jīng)常會面臨幾種選擇及其他特有的矛盾：寬容和溫和式的管理，可以營造和諧融洽的氛圍，可以增強歸屬感，但易導致管制不力，形成紀律松弛、秩序錯亂，甚至效率低下；嚴格或把所有的細節(jié)都置于制度和標準的控制之下，可以保證品質，促進效率，但易造成壓抑，形成機械性的行為慣性，使人失去參與意識和創(chuàng)新精神，嚴重時，會造成優(yōu)秀人員的流失。以激勵為主的管理方式，實際上是以激勵機制為主導，同時將尊重、寬容、理解與制度管制結合起來，激勵和引導員工實現(xiàn)進步——然而，這種方式也有它的問題，因為激勵并不是某種完全格式化的東西，它的實現(xiàn)情況取決于經(jīng)理的素養(yǎng)和判斷。
其實，要解決上述問題并不難，它需要經(jīng)理人員轉換一個視角去對待這個問題，即應該從“培養(yǎng)下屬自我管理能力”這個角度入手。
西門子公司有個口號叫做“自己培養(yǎng)自己”，反映出了該公司在員工自我管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把人員的全面職業(yè)培訓和繼續(xù)教育列入了公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并認真地加以實施，從而打造了大量具備一流自我管理能力的員工。
所以，經(jīng)理人員在日常工作中應該更多地去幫助和引導員工實現(xiàn)自我管理，而非要求員工完全按照已經(jīng)全部設計好的方法和程式進行思考和行動。
開發(fā)部經(jīng)理盧卡感慨道：“這些日子，部門內的年輕人真是不讓我放心，他們幾乎所有的工作都需要借助我或者其他同事的幫助，當自己一個人面對一項任務時，往往會無所適從，不知所措。莫西，你也有相同的問題嗎？”
莫西是和盧卡同期上任的經(jīng)理，她深有同感：“我必須時時過問他們的工作。我把項目交給他們中的一個，外出一天回來時，他們卻什么都沒做。類似的事發(fā)生過多少次了，你簡直難以相信。”
“我們該怎么處理這種事情呢？我想，他們給我完成的工作量，最多只有我當時處在他們這個位置時所完成工作量的80％左右。”
“我也希望知道該怎么處理。我給他們壓力，可一點用處也沒有。而且，每當我發(fā)現(xiàn)一個能干的人，他就跳到別的地方去了。”
上述例子中的兩位經(jīng)理并不清楚自己所面臨的問題的根源在何處。在他們看來，自己的下屬可能是缺乏工作動力和責任心，也可能缺乏他們所希望獲得的良好培訓。但這些都不是問題的關鍵所在。他們的下屬最缺乏的是自我管理技能，他們不知道如何安排自己的時間和工作。如果沒人教會他們自我管理的技能，抓不到這一根本，那么采取其他任何手段都是無效的。
下屬的自我管理雖然是可能的，也是一種積極的目標，但是真正做到卻非常不容易；不僅需要經(jīng)理具備培訓、幫助和引導的技巧，還需要極大的熱情、耐心，以及正確的信仰。那么，經(jīng)理如何才能培養(yǎng)好下屬的自我管理技能呢？
1.要求下屬學會管理自己
經(jīng)理可能會同下屬進行過如下談話：
“我要求我們部門的每個人都要學會自我管理。這是什么意思呢？也就是你們要能對每天的工作作出計劃，并且在工作中去執(zhí)行這一計劃。當交給你一項任務時，要求你能動手來做，或者通過請教其他同事找到解決問題的方法。總之，你們要能夠很好地處理好自己的工作，而不需要我時刻進行監(jiān)督——這也是我希望你要求自己做到的。”
“我們發(fā)現(xiàn)，很多員工都缺少自我管理的經(jīng)驗。我們會送你們去參加培訓，幫助你把培訓中學到的知識用在這兒的工作上。如果你能花上些時間和精力，掌握這方面的技巧并不是一件很困難的事，另外你們還要記住，如果掌握得好，就會擁有較多的獨立性，而你的工作也會越有樂趣。”
2.讓每個下屬都參加自我管理的培訓
這種培訓，盡管不一定被稱做“自我管理”培訓，但已在很多地方較為普遍地開展起來。作為經(jīng)理，應該主動去為下屬尋找這樣的培訓機會，因為它們能教會員工如何合理安排自己的工作和時間，如何制訂務實的計劃并予以遵守，如何設定目標并激勵自己去達到這些目標。
3.將需要運用自我管理技能的任務交給下屬去做
即便經(jīng)過最好的培訓，如果沒有及時實踐的機會，下屬們會很快把所學的內容忘得一干二凈。所以經(jīng)理應該為下屬做好培訓后的工作安排，這樣當下屬回來工作時，就能運用學會的技能了。員工們在結束培訓后，經(jīng)理應該為每個人準備好了一項任務——做這項任務時，員工們會自覺地將所學知識在實踐中進行驗證。
經(jīng)理要做的是，讓員工及時去運用學到的東西，盡快學會自我管理的技能。
4.留意并認可下屬在自我管理中的每一進步
沒有什么比這一點更重要了，下屬有時候是需要認可和鼓勵的，因此，作為經(jīng)理應該不吝嗇自己的鼓勵與贊美。對那些在自我管理上取得進步的員工要給予恰當?shù)墓膭睿踔联剟睿⒔o予那些取得進步的下屬施展自我管理能力的鍛煉機會。這樣才能激發(fā)起整個部門員工對自我管理學習的積極性與主動性。
5.讓擅長自我管理的下屬來幫助訓練新進員工
這樣做，經(jīng)理將能夠得到一箭雙雕的效果。那些員工不僅自己更加擅長自我管理，還能夠幫助你對其他人進行自我管理的訓練。因為他們自己曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，將會懂得如何來幫助那些新進的員工。
此時有兩點需要特別注意：
第一，很多員工不善于進行自我管理的原因在于他們不知道如何管理。缺乏自我管理首先是一個能力問題。如果員工們缺乏能力，當他們未能實施自我管理時，對他們大嚷大叫或放任不管都無濟于事。
第二，如果沒人要求他們這么做的話，他們沒有理由進行自我管理，所以他們不必學會如何去做。簡而言之，員工未能管理自己的現(xiàn)象也是一個激勵問題。
如果你希望員工們學會自我管理，就必須幫助他們培養(yǎng)這種能力，同時要對他們進行相應的激勵。
20世紀初，美國人梅奧提出了“人群關系理論”。他在西方電器公司霍桑工廠的實驗中發(fā)現(xiàn)了存在于工人中的“非正式組織”現(xiàn)象，進而提出了工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”的觀點。他宣稱，工人的生產(chǎn)效率主要取決于工作態(tài)度以及他與周圍人的關系。梅奧以及后來的馬斯洛等人的學說，可以說為管理學的發(fā)展開辟了極其廣闊的空間，在“員工應得到尊重、鼓勵”，“應從工作中得到樂趣和滿足”這些人性化理念的推行和應用過程中，員工的自我管理也得到了越來越廣泛的認可與推廣。同時，在組織或部門內，任何自發(fā)的自我管理都可能導致混亂。所以，相應管理人員應該對員工自我管理進行恰當?shù)匾龑А?/p>
“引導和幫助”是實現(xiàn)下屬自我管理的一個關鍵要素，這一要點是作為上級的經(jīng)理應該去重視的。
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