一個屢戰(zhàn)屢敗的創(chuàng)業(yè)者故事勵志文章
經(jīng)歷過兩次沉重的失敗，諸葛風(fēng)（化名）又回到了他最熟悉的計算機軟件開發(fā)領(lǐng)域，開始了他的第三次創(chuàng)業(yè)。屢敗屢戰(zhàn)的諸葛風(fēng)時刻都在認真地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，他在博客中感慨：“年少時沒有培養(yǎng)起商業(yè)思維，創(chuàng)業(yè)實踐中必然要付出更大成本。從技術(shù)、管理轉(zhuǎn)型到業(yè)務(wù)，一路付出的成本過高，占用了大半的奮斗時間。”雖然創(chuàng)業(yè)失敗需要自己買單，但是他一直覺得失敗的經(jīng)驗是一筆巨大的財富。
第一次失敗：盲目貪大求規(guī)模
2004年，諸葛風(fēng)在福建省漳浦縣開始了首次創(chuàng)業(yè)，他創(chuàng)建的尚遠計算機公司主要經(jīng)營電腦硬件和攢機。創(chuàng)業(yè)之初，他就試圖在氣勢上壓倒競爭對手，二話不說租下了兩個店面，營業(yè)面積達到100多平方米，是競爭對手的3倍多，在規(guī)模上做到了縣城第一。
諸葛風(fēng)覺得，自己有技術(shù)優(yōu)勢，又有發(fā)達地區(qū)的市場經(jīng)驗，再輔以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，一定能超越對手，所以要做到當(dāng)?shù)氐谝唬偷迷陂T面上下工夫。為了追求漂亮大氣，諸葛風(fēng)花了1700元買來一張巨大的前臺辦公桌，用2000元裝修了玻璃背景墻。后來的事實證明，在政府、企業(yè)、個人三類客戶中，諸葛風(fēng)的競爭對手擁有著較強的人脈，在政府采購上占有很大優(yōu)勢。而個人客戶看到這么豪華的'裝修，根本不敢登門，認為這里的商品價格會更“宰人”，“這就像一個賣牛肉面的小店老板開著奔馳做生意，別人一定以為他在牟取暴利，其實，我們店的利潤還不到10%。”諸葛風(fēng)說。
更大的問題出現(xiàn)在了股東方面。為了讓公司更具規(guī)模，諸葛風(fēng)在已有兩個股東的基礎(chǔ)上，又找來了第三個股東。3個股東心不齊，導(dǎo)致了很多問題的出現(xiàn)。比如一個股東的執(zhí)行力偏弱，另一個股東竟然在公司運營到3個月時，私自調(diào)用了3萬元資金，造成公司資金鏈斷裂。維持了一段時間之后，公司不得已遷址到一個面積較小的二層樓里，前臺辦公桌也以200元的低價賣了廢品。
“一年半時間，每個月都在盈虧的平衡點上下徘徊，公司處在半死不活的狀態(tài)。”諸葛風(fēng)回憶說，公司的毛利在15%~20%之間，每個月的凈利只有兩三千元，一年僅賺了1萬多元。
除了貪大追求規(guī)模外，諸葛風(fēng)認為自己當(dāng)初還犯了兩個錯誤，“一是前期調(diào)研不足，二是運營中沒有合理地分配資金，導(dǎo)致現(xiàn)金流變庫存”。在創(chuàng)業(yè)準備階段，諸葛風(fēng)只是聽說漳浦縣將要建設(shè)一個2萬噸的港口，他就決定了要開公司，并沒有實地調(diào)研，其實整個漳浦縣城只有50多家企業(yè)，一些企業(yè)每月發(fā)生的IT費用甚至不到300元，“當(dāng)時也沒有考慮港口的建設(shè)、配套的市場開發(fā)，遠非一朝一夕之事”。還有采購的失誤，諸葛風(fēng)從廣東采購來一批辦公耗材，回來后才發(fā)現(xiàn)墨盒、打印機等根本無法匹配，只好放入倉庫。
第二次失敗：缺少核心領(lǐng)導(dǎo)者
2005年，諸葛風(fēng)保留了電腦公司的股份，獨自來到廈門尋找機會。這時，職場培訓(xùn)的浪潮正在興起，24歲的諸葛風(fēng)在一所培訓(xùn)學(xué)校當(dāng)起了業(yè)務(wù)員，工資每月1500元。
巨大的客戶市場讓諸葛風(fēng)和另外兩個年輕的業(yè)務(wù)員心潮澎湃，老板混亂的管理思路更是讓他們有了躍躍欲試的創(chuàng)業(yè)沖動。正在此時，漳浦縣傳來另外兩個股東撤資的消息，諸葛風(fēng)決定再嘗試一次。
第二次創(chuàng)業(yè)讓諸葛風(fēng)很興奮，他覺得最難得的是3個團隊成員形成了能力上的互補：“女同事是一名銷售型人才，具有永不氣餒的精神；男同事具有很強的條理性，任何事情到他手上都變得井井有條，他甚至可以直接走上講臺當(dāng)培訓(xùn)師；我有一定的管理經(jīng)驗，可以負責(zé)和客戶做業(yè)務(wù)前期的分析談判。”諸葛風(fēng)認為，和朋友合作創(chuàng)業(yè)失敗率高的最主要原因就是彼此的互補性不足。
然而，他們創(chuàng)辦的培訓(xùn)學(xué)校在推向市場后僅堅持了10個月，做成兩單生意后便倒閉了。“團隊缺少核心領(lǐng)導(dǎo)者、內(nèi)部爭論過多是創(chuàng)業(yè)中致命的問題。”諸葛風(fēng)認為，發(fā)展初期的中小企業(yè)一定要有一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)者，否則即使能力互補，也會浪費很多時間成本。
培訓(xùn)市場的核心競爭力是整合資源的能力，而諸葛風(fēng)的創(chuàng)業(yè)團隊當(dāng)時在整合講師、挖掘客戶兩個方面都沒有做好。比起之前的培訓(xùn)學(xué)校，講師的水平又只能算末流，意向性的客戶也沒有盡量爭取到，最后的結(jié)果就只有失敗。讓諸葛風(fēng)覺得可惜的是，雖然3個人在互補性上大大超越了第一次創(chuàng)業(yè)，但他們沒有能夠堅持度過轉(zhuǎn)型期。
第三次創(chuàng)業(yè)：繼續(xù)總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)
2007年，諸葛風(fēng)來到一家商超公司開發(fā)POS系統(tǒng)。原本搞技術(shù)研發(fā)的諸葛風(fēng)主動請纓去公司的廣州辦事處工作，一年時間，廣州辦事處就取代了廈門辦事處的主導(dǎo)地位。“當(dāng)時的情況下，本來我寧愿做一枚棋子，而不是領(lǐng)頭羊，當(dāng)然前提是老板要給一顆定心丸。”諸葛風(fēng)多次詢問自己的未來發(fā)展，老板都沒有明確表態(tài)。最后，老板口頭允諾重新分配利潤，諸葛風(fēng)興奮之余忽略了簽署書面合同，第二年年初，老板就“變卦”了。
“離開的時候，老板像仇人一樣地看我。但是我始終認為，在中國做市場，就要學(xué)會與人分享。”諸葛風(fēng)說，后來不管是選擇合作，還是單獨運作，他決定要實現(xiàn)他人利益的最大化。“我曾答應(yīng)這個老板，不和他成為競爭對手。”回歸本行的第三次創(chuàng)業(yè)，“做什么”一度讓諸葛風(fēng)陷入矛盾當(dāng)中，最后，他選擇了開發(fā)收銀系統(tǒng)。
收銀系統(tǒng)的開發(fā)也并非一帆風(fēng)順，2008年10月，公司準備著手研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，諸葛風(fēng)請一個相識多年、在高校任職的朋友進行研發(fā)，并談好了條件，預(yù)付了訂金。可是直到現(xiàn)在，原定9個月內(nèi)完成的產(chǎn)品只有一個設(shè)計框架。
“他不斷地推翻重構(gòu)，一直在尋找新的技術(shù)加入，而我對設(shè)計的期待過高，沒有合理地掌控研發(fā)周期”，在諸葛風(fēng)看來，雙方的創(chuàng)業(yè)激情并不對等，朋友習(xí)慣了高校的緩慢節(jié)奏，而他更強調(diào)企業(yè)的執(zhí)行力。他覺得自己第三次創(chuàng)業(yè)的路還很長。
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