HR解讀萬科不確定時代戰(zhàn)略創(chuàng)新規(guī)劃
HR解讀萬科不確定時代戰(zhàn)略創(chuàng)新規(guī)劃，歡迎和小編一起來看看下文!
2008年金融危機，是房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的分水嶺。在2008年之前，沒有人去想房價哪一天會跌下來，無論是有錢的還是借錢的，無論是剛需者還是投資者，都爭先恐后的排號、交錢，然后慶幸自己在下一輪漲價之前搶到了房子，2007年下半年的漲勢尤為火爆，政府急忙出手調(diào)控，希望給樓市降溫。
然而席卷全球的金融危機不期而至，給房地產(chǎn)行業(yè)致命一擊，讓政府始料不及。2008年下半年，政府為了提振經(jīng)濟，推出4萬億刺激內(nèi)需計劃，不得不對房地產(chǎn)由調(diào)控改為松綁。但這次沒有任由這匹“野馬”脫韁而去，在2009年房地產(chǎn)行業(yè)回暖之后，2010年政府又推出了以限購、房產(chǎn)稅為代表的號稱史上最嚴的調(diào)控手段，自此房地產(chǎn)再也未能重返往日風光。
現(xiàn)在，微博上大家對房價的調(diào)侃是“元芳，你怎么看?”房價走勢幾乎成了老百姓、開發(fā)商、經(jīng)濟學家們的共同困惑。意見領(lǐng)袖們各自表達著自己的觀點，卻莫衷一是，甚至截然相反。被網(wǎng)友戲稱為“空軍一號”的獨立經(jīng)濟學家謝國忠在2012年12月份發(fā)表言論：“中國房價朝下走可能很多年，至少5年，掉一半的可能性是非常大的”。而被稱為“任大炮”的華遠地產(chǎn)董事長任志強，在2012年4月初就拋出“明年3月份房價將暴漲”的斷言。
究竟孰是孰非?一時難以找到答案，但毋庸置疑的.是，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入了一個不確定的時代。
應對不確定的戰(zhàn)略歷程
萬科經(jīng)歷了從“一個人的萬科”到“兩個人的萬科”的發(fā)展過程，“一個人的萬科”是王石階段，“兩個人的萬科”是郁亮大膽創(chuàng)新，王石不時剎車的合力制衡階段。王石代表著萬科所處的房地產(chǎn)行業(yè)的確定性上升時代，郁亮則更多體現(xiàn)了如何應對當前的不確定的時代。
大家認識王石，不僅僅因為他是萬科的締造者，是一個上市公司的董事長，還因為他多次登頂珠峰，他的捐款門，甚至他與80后美女影星的愛情。個性鮮明的“硬漢”形象是王石留給大家的印象。在他主政下的萬科，也具有堅定、鮮明的戰(zhàn)略姿態(tài)，我認為可以用“四化”來概括萬科的王石階段：
專業(yè)化：萬科早年學習日本綜合商社的發(fā)展模式，曾涉足十多個產(chǎn)業(yè)，而后一專到底，不僅聚焦房地產(chǎn)，而且只做針對大中城市中層白領(lǐng)的住宅地產(chǎn);
標準化：產(chǎn)品標準化、管理標準化，成為萬科全國復制擴張的前提和基礎(chǔ);
市場化：打造“陽光照亮的體制”，不行hui，不賺取暴利，不囤地，按市場規(guī)則參與競爭;
產(chǎn)業(yè)化：這是萬科最偉大的壯舉，要改變住宅建設(shè)的作業(yè)模式，實現(xiàn)住宅生產(chǎn)、供應等的工業(yè)化，在萬科的先行實踐和推動下，住建部已經(jīng)出臺了相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策。
2004年，王石將主掌萬科的大權(quán)交給郁亮，也就是從這時開始，萬科逐步駛?cè)搿皟蓚�人的萬科”階段，郁亮和王石的合力制衡也表現(xiàn)的淋漓盡致。
這個階段萬科的戰(zhàn)略創(chuàng)新主要有三個方面：
首先是速度。在2004年的發(fā)展規(guī)劃暢想會上，郁亮提出了一個大膽的計劃：十年之后萬科要做到1000億元的規(guī)模。王石立馬潑一瓢冷水：“年輕人要沉住氣!不要被順馳弄亂了陣腳。”盡管郁亮做了大量客觀理性的分析論證，最后得以將千億目標寫進了規(guī)劃，但王石在接受媒體采訪時，仍表達了自己不同的看法：“目標是一個概念，結(jié)果又是一個概念。結(jié)果有可能是1100億元，也有可能是900億元，但我覺得并不重要”。
其次是進軍商業(yè)地產(chǎn)。2009年郁亮就曾多次向媒體吹風，說萬科并非絕對不做商業(yè)地產(chǎn)。輿論鋪墊做足了之后，在當年11月，郁亮宣布萬科新戰(zhàn)略，稱萬科未來將加大持有型物業(yè)的儲備，并在近期內(nèi)陸續(xù)推出養(yǎng)老物業(yè)、酒店及商業(yè)配套等多種物業(yè)類型，住宅與開發(fā)持有物業(yè)比為8∶2.
王石又如影隨形的出來踩一腳剎車，在中山大學演講時宣稱“如果有一天，萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對。即使哪一天中國不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是萬科造的。”
在激烈碰撞之后兩人達成妥協(xié)，萬科在2009年的年報中只稱：“嘗試與住宅相配套的其它物業(yè)類型，積極關(guān)注健康養(yǎng)老住宅和度假物業(yè)等新興的住宅領(lǐng)域。”
第三是多渠道拿地模式。萬科歷史上主要通過市場化手段進行拍地，而今面對不斷推高的土地價格和行業(yè)不確定性帶來的風險，郁亮推動了多種方式的項目合作，合作對象有央企、民企、大公司、小公司;合作方式有多種股權(quán)比例的靈活形式。郁亮認為對方提供資源，萬科輸出專業(yè)，相得益彰。在目前萬科的銷售項目中，有近六成為合作開發(fā)項目。
戰(zhàn)略創(chuàng)新帶給萬科的，有順勢而為的收獲，也有發(fā)展中的陣痛。
收獲是萬科從2004年銷售額只有91.6億到2011年銷售額首次破千億，達到1026億，在四大房企里遙遙領(lǐng)先;萬科以珠海賓館項目啟動為標志打響進軍商業(yè)地產(chǎn)的“第一槍”之后，加速了商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)進程，東莞長安項目、西安曲江項目、北京贏嘉中心項目緊鑼密鼓開張，投資總額超過百億。
陣痛是在萬科快速發(fā)展的同時，震驚全國的“安信毒地板”事件、“紙板門”事件，呈現(xiàn)蝴蝶效應在發(fā)酵擴散;多渠道拿地帶來的合作風險亦有增加，2011年5月，萬科卷入了河北香河的土地違規(guī)案中，最終其在香河的歡慶城項目被迫叫停;2012年末萬科被指卷入違規(guī)獲得成都五龍山項目用地事件中。
【HR解讀萬科不確定時代戰(zhàn)略創(chuàng)新規(guī)劃】相關(guān)文章：
對戰(zhàn)略規(guī)劃的微解讀10-10
新經(jīng)濟時代企業(yè)營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新分析論文12-11
戰(zhàn)略管理會計解讀08-27
HR如何確定薪酬福利戰(zhàn)略05-02
HR的自我規(guī)劃07-31
Hr人才戰(zhàn)略：長效激勵機制03-29
美的戰(zhàn)略規(guī)劃04-29
編制戰(zhàn)略如何規(guī)劃11-08