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電信企業(yè)戰(zhàn)略管理實戰(zhàn)分析
進入21世紀后，我國電信企業(yè)進入加速發(fā)展的時期，各大電信運營商逐步進入企業(yè)成熟階段，時值世界經濟大變革、大的戰(zhàn)略機遇期，電信企業(yè)要想實現持續(xù)的盈利性增長，就必須開創(chuàng)全新的市場空間。
一、前言
X公司是隸屬于S市電信分公司的控股企業(yè)，成立于1987年，是由Z集團與S市分公司聯合投資的公司，負責S市A區(qū)域的商業(yè)及住宅用戶電信業(yè)務服務，主營業(yè)務包含傳統固定電話、寬帶、數據電路、電信增值類業(yè)務。目前X公司主要收入來源來自于固定電話業(yè)務及數據電路和寬帶業(yè)務。自2005年以來，由于網絡即時通訊技術的日漸成熟以及移動電話資費的不斷下降，加之市場競爭的逐步加劇，X公司的固定電話業(yè)務受到了極大的沖擊，盡管寬帶和數據業(yè)務呈穩(wěn)步上升趨勢，但仍無法遏制營業(yè)額和利潤逐步下滑，2005年X公司7萬用戶實現年收入0.95億，稅前利潤4900萬，但2008年近10萬用戶僅實現年收入1.1億，稅前利潤6000萬，市場規(guī)模擴大的同時單值收入和利潤率貢獻明顯下滑。2008年年末開始，用戶規(guī)模已經開始出現0增長甚至負增長。
二. 戰(zhàn)略制定的方法和步驟
每個企業(yè)所處的環(huán)境、自身的特性是不同的，企業(yè)必須結合外部環(huán)境和企業(yè)自身的特點來制定屬于自己的戰(zhàn)略。本文選擇白思迪教授(Prof.Steven White)的戰(zhàn)略管理模型理論，做為X公司戰(zhàn)略制定和實施的模型，如圖1：
該模型從戰(zhàn)略的分析制定，選擇及執(zhí)行的整個過程進行概要性的描述。本文重點是戰(zhàn)略分析制定和選擇，對執(zhí)行部分不做過多說明。
戰(zhàn)略分析制定的過程首先會從外部環(huán)境、企業(yè)自身所處的態(tài)勢進行分析，包括戰(zhàn)略管理7S分析模型、外部環(huán)境分析(PEST分析模型)、行業(yè)生命周期分析模型及企業(yè)態(tài)勢分析(SWOT分析模型)。根據分析的結果結合企業(yè)的使命、愿景或起目標指標，進行戰(zhàn)略方案的選擇，戰(zhàn)略的設定也需要符合SMART原則等一些基本原則。
三. X公司戰(zhàn)略管理實例研究
(一)、企業(yè)發(fā)展問題診斷
1、財務SGR-EVA分析：
SGR(可持續(xù)增長率)，是指在不增發(fā)新股并保持目前經營效率和財務政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。
EVA(經濟附加值)，等于稅后經營利潤減去債務和股本成本，是衡量業(yè)績最準確的尺度。
從圖表看,X公司近五年EVA>0，2004年和2005年實際增長率低于可持續(xù)增長率，主要是資源的利用率較低，僅產出單一的話音收入，未能充分發(fā)揮效能;而2006年---2008年寬帶及數據業(yè)務得到迅猛發(fā)展，拓展了收入的內涵的同時，以其極高的邊際收益拉升了銷售利潤率，因而實際增長率高于可持續(xù)增長率。但企業(yè)資源相對短缺已經不足以支持其未來的長期發(fā)展。如果按照現在的發(fā)展模式繼續(xù)開展，幾年后，資源殆盡或行情下滑，其利潤率也會隨之下降，并且開始出現萎縮的局面。另一方面，X公司其產品毛利率高達40%左右，而對于整個電信行業(yè)，毛利率只有30%，說明X公司的運營能力在同行業(yè)中處于前列，生產成本也相對同行業(yè)低，X公司在生產運營方面不存在嚴重的短板。根據運營邊界理論，X公司的發(fā)展問題可能需要通過轉型戰(zhàn)略的方式來解決。
2、外部環(huán)境分析
從上表可預測，今后幾年，傳統電信業(yè)務將加速萎縮，移動化、網絡化，IP化的趨勢加大，并且市場會出現更明顯的競爭格局，新興的年輕人對網絡的要求會逐步個性化而智能化。外部環(huán)境對X公司目前只經營傳統電信業(yè)務帶來了很大的風險，同時也孕育著在新興電信業(yè)務方面的巨大商機。
3、SWOT分析
通過SWOT分析看到，X公司在A區(qū)內的優(yōu)勢非常明顯，且信息應用類的業(yè)務的機會也非常大，然而X公司并沒有此方面的技術和人才儲備，相對比較被動。這就明確了X公司的轉型戰(zhàn)略基調：強化自身優(yōu)勢，抓住可能到來的新業(yè)務機會。
4、行業(yè)環(huán)境分析
(1)行業(yè)生命周期理論與企業(yè)戰(zhàn)略
生命周期理論認為，任何一個行業(yè)都要經歷開發(fā)、成長、成熟和衰退四個階段。在產品的開發(fā)階段，企業(yè)通常采用集約性成長戰(zhàn)略，即將企業(yè)資源高度集中，增加其主要業(yè)務的銷售量，提高市場占有率，培育用戶對企業(yè)的感情，建立企業(yè)的市場地位和競爭優(yōu)勢。當企業(yè)認為其最初業(yè)務的擴展到了一定的規(guī)模，集聚了相當的資源，或是在滿足現有業(yè)務的發(fā)展之外還有剩余的資源，或是企業(yè)不滿足于單業(yè)務的結構時，會首選一體化戰(zhàn)略，延長企業(yè)的價值鏈或擴大企業(yè)的規(guī)模。一般來說，企業(yè)在成長階段末期和成熟階段初期，利潤最大化的驅動和競爭壓力的增加，使企業(yè)試圖通過橫向一體化兼并來擴大生產規(guī)模，奪取更大的市場份額。而在成熟階段末期和衰退階段初期，企業(yè)為了保存實力，需要進一步降低成本，縱向一體化并購便會發(fā)生。在衰退階段，在成熟時期積累了大量資金的企業(yè)會考慮從現有產品中退出，試圖進行多樣化的經營或進入一個更有前途的行業(yè)。為了避免企業(yè)資本和經營活動全部集中于一個行業(yè)所可能產生的風險，及產業(yè)進入成熟階段后企業(yè)發(fā)展速度的約束，有實力的大型企業(yè)一般在一項業(yè)務發(fā)展到了一定規(guī)模后會采取多樣化戰(zhàn)略，進入新的行業(yè)。
(2)電信企業(yè)的行業(yè)生命周期
應用行業(yè)周期理論的觀點，電信市場從80年代后開始發(fā)展，進入90年代快速成長，在2000年到達頂峰進入行業(yè)的成熟期。而自進入二十一世紀后，電信行業(yè)發(fā)展到成熟階段后期，并開始進入衰退的階段。具體表現在，大量的頂尖的IT巨頭也將進入電信市場，整個行業(yè)將重新洗牌。在2010到2015年期間，電信運營行業(yè)將進入下一個輪回。
大量新興運營主體從基礎設施領域、轉售領域、互聯網領域、家庭及設備領域等四大環(huán)節(jié)向傳統電信運營業(yè)進行滲透，他們在帶來業(yè)務和服務創(chuàng)新的同時，也對傳統電信運營業(yè)的商業(yè)模式和市場競爭格局形成了巨大的挑戰(zhàn)。這些新興運營主體在商業(yè)模式、業(yè)務提供等諸多方面所具有的創(chuàng)新能力，將無疑會為電信運營業(yè)的傳統經營模式帶來新的理念，并在中長期對整個行業(yè)產生深遠影響。
基于上述行業(yè)周期理論的分析，電信運營商需要通過規(guī)模經濟進一步降低成本需求，發(fā)展新的戰(zhàn)略以適應變化。
5、 競爭五力分析
五力分析可以看出，X公司在現有傳統電信業(yè)務方面仍存在著市場競爭的優(yōu)勢地位，資源的相對壟斷、客戶及市場占有率的絕對地位以及傳統電信業(yè)務(話音、寬帶)較高的進入壁壘給X公司帶來了很好的保護作用，但替代品的逐步威脅以及消費者使用習慣的更替，致使X公司在傳統電信方面的競爭優(yōu)勢顯得不足以支持其未來的發(fā)展;此外，數據電路業(yè)務和其他電信集成、增值類業(yè)務方面，X公司并沒有占據絕對的優(yōu)勢。
綜上五大方面的分析，X公司占據絕對競爭優(yōu)勢及資源優(yōu)勢的傳統電信業(yè)務市場，從外部環(huán)境方面及行業(yè)發(fā)展情況來判斷，已經進入衰退期，收入及利潤會隨之迅速衰減;另外，電信集成類業(yè)務及增值類業(yè)務，X公司在此方面沒有絕對的資源優(yōu)勢，必須依靠集中自身優(yōu)勢資源或合作的方式迅速搶占區(qū)域類的這一市場，以達到創(chuàng)造新的贏利點的目的。然而，這一市場的競爭開放度較之傳統電信業(yè)務市場大的多，且X公司在此方面屬于后進入市場的角色，因此，走市場領先或技術領先戰(zhàn)略顯然是沒有可能了，需要選擇符合自身資源優(yōu)勢的競爭策略。
(二) 企業(yè)戰(zhàn)略選擇
對于競爭性戰(zhàn)略選擇方面，通常可以使用麥克・波特提出的“一般競爭性戰(zhàn)略模型”。
1、低成本領先戰(zhàn)略
指成本領先的企業(yè)實施更為靈活的定價策略，以取得一定的領導地位，實現較高的盈利水平。如2004年英國電信(BT)在寬帶業(yè)務發(fā)展方面的策略是直接降價、免費使用業(yè)務和推出低價優(yōu)惠套餐，刺激用戶對寬帶業(yè)務的需求，以最大限度地發(fā)掘市場。然而，中國電信市場的價格管控比較封閉，這使得運營商開展低成本戰(zhàn)略很難實施，同樣，X公司因為是S電信的下屬企業(yè)，無法采取低成本戰(zhàn)略。
2、差異化戰(zhàn)略
指企業(yè)設法使自己的產品或服務有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內樹起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利的地位。目前的各大運營商在差異化也很難開展，其原因之一是由于電信的再次重組讓各大運營商得以全業(yè)務經營，其二是多年的國企體制，很難做到內部運營方面的重大調整，而差異化的本身是企業(yè)所有管理配稱的統一協調，單單產品或市場的差異是不足以支持差異化戰(zhàn)略的。
3、集中戰(zhàn)略
指企業(yè)將經營范圍集中于某個特殊的顧客群、某個產品線的一個細分市場或地區(qū)市場。X公司目前就是占據著A區(qū)域的狹縫市場，但電信行業(yè)的趨勢性下滑，也讓其集中的優(yōu)勢逐漸消退，因此，集中化戰(zhàn)略必須建立在X公司能找到新的業(yè)務和市場的基礎上。
上述3種戰(zhàn)略模型都不能完全適合X公司的現狀，波特的一般性競爭戰(zhàn)略比較適用于競爭相對完全的企業(yè)或市場，且該市場的未來可分析或可控制，而電信的市場相對壟斷，競爭只集中在各大運營商之間，且存在很多的競爭潛規(guī)則。此外，電信企業(yè)由于是國有體制改制后的企業(yè)，因此，受到國家政策的管控較多，其發(fā)展的未來很大部分受限于信息產業(yè)部的政策管控，比如3G牌照的發(fā)放，各大運營商之間的拆分和重組等，每次重大的政策決定會對市場帶來巨大的變革。因此，在這種無法預測市場未來的企業(yè)，波特的戰(zhàn)略模型也很難適用。
電信企業(yè)的戰(zhàn)略應該首先取決于其資源的優(yōu)勢，也就是“優(yōu)勢資源戰(zhàn)略”，以X公司為例，其優(yōu)勢資源來自與區(qū)域內的相對壟斷，以及區(qū)域政策的扶持，其弱勢是業(yè)務和產品的衰退，而新的商業(yè)產品和商業(yè)機會隨時可能出現，其戰(zhàn)略應該是首先穩(wěn)固其區(qū)域資源優(yōu)勢，首先穩(wěn)定傳統業(yè)務，以達到降低生產成本，提高運營效能，穩(wěn)固其收入，另外，通過對外合作的方式改善其產品衰退的局面，并逐步發(fā)展其明星產品，彌補現有業(yè)務的下滑，并最終達到可持續(xù)盈利的目的。
這種戰(zhàn)略模型，我們可稱之為融合戰(zhàn)略。一類是產業(yè)間的融合：電信與電子的融合，產生了包括家庭網絡數字電視這種業(yè)務;電信與與娛樂業(yè)的融合形成了網絡游戲;電信與商業(yè)的融合形成了電子商務。
另一類是產業(yè)內的融合，目前主要有兩類產業(yè)內的網絡融合問題：一類是固網和移動網的融合，簡稱FMC;另一類是電信網、計算機網(因特網)和有線電視網的融合，即通常所說的“三網融合”。電信網和有線電視網融合包括電視業(yè)務網與移動通信業(yè)務網的融合，這種融合將以手機電視為代表業(yè)務;固定通信網業(yè)務與有線電視網業(yè)務的融合，代表業(yè)務是網絡電視娛樂業(yè)務;電信網與計算機網的融合表現為大量的VOIP業(yè)務的出現。這就要求電信運營商采取更加開放的態(tài)度，在網絡融合時代聯合產業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)，開展廣泛合作，謀求共贏�；诖耍覀冡槍公司提出這樣的戰(zhàn)略構思：
『業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略』：近兩年的時間內，首先盡量確保傳統業(yè)務收入來源，穩(wěn)固客戶關系基礎，為客戶提供通訊接入服務的基礎上，分析和挖掘客戶在信息化應用方面的需求，并且做到快速相應、友好服務、專業(yè)形象方面，增強客戶黏性的同時，通過各種技術運用，產品合作的方式滿足客戶的通訊需求，并在實施中發(fā)掘可以作為我們長期發(fā)展的信息化產品。
『企業(yè)價值戰(zhàn)略』：為了更好的適應融合戰(zhàn)略，必須不斷提升現有業(yè)務價值及客戶價值，這就需要X公司能夠突破現在的銷售服務模式，提高客戶相應速度及專業(yè)化程度。這就要求一部分優(yōu)勢資源，包括人力資源和物力資源都能向這個戰(zhàn)略方面傾斜，并且通過培訓及實踐提高資源的效能。
『企業(yè)愿景』：成為業(yè)內具備影響力的專業(yè)信息化服務商。
『企業(yè)使命』：我們不僅為客戶構筑通訊的橋梁，還為客戶解決信息化應用需求，我們重視客戶的每次訴求，并為之提供快捷，友好，專業(yè)的服務。
『客戶價值訴求』：一流的網絡資源 + 一對一貼身服務 + 一攬子信息化解決方案 + 快捷、友好、專業(yè)的服務品質 = 為您創(chuàng)造價值。
『核心價值觀』：思考，行動，共創(chuàng)新價值
『戰(zhàn)略口號』：您的信息伙伴
根據白思迪戰(zhàn)略模型，首先需要對企業(yè)組織進行一致性匹配(7S戰(zhàn)略匹配模型)。
在對于X公司經營傳統電信業(yè)務運營方面，戰(zhàn)略規(guī)劃前的7S架構基本符合這種要求：基于相對壟斷的電信資源及客戶占有率，以服務為主導思路的經營模式，以及較低的組織結構，幾乎為0的技術開發(fā)能力，一方面可以保證最低成本運作，另一方面也可以保持企業(yè)的經營穩(wěn)定性。
為了在電信集成及增值類產品市場中具備強有力的競爭能力，讓企業(yè)能呈現給客戶以快速響應、友好、專業(yè)的競爭特色，除了要充分利用好現有的電信管線資源外，還需要建立一支適合項目管理的團隊，這支團隊需要具備年輕、熱情、勇于創(chuàng)新、樂于接受市場挑戰(zhàn)等品質，并且需要充分以客戶需求為導向的管理方式，以及大膽的以項目創(chuàng)新和創(chuàng)收為績效的考核傾向。
在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，首先要根據上述7S架構進行相應的調整，并且需要爭取股東方最多的支持，引進技術人才及營銷人才，與有經驗，有實力的企業(yè)展開充分的合作、聯盟或收購的形式彌補自身在電信集成和增值類業(yè)務方面的不足，循序漸進，這樣才能最終實現企業(yè)的持續(xù)盈利。
四.結論語
傳統電信運營商轉型戰(zhàn)略的實施，其目的在于拯救經營業(yè)績的下滑、重塑核心競爭力并繼續(xù)保持產業(yè)的主導者地位;其意義在于使傳統電信運營商能夠以一種更加開放和發(fā)散的思維來看待整個產業(yè)，使其能夠接納新進入者，并通過與之合作將其優(yōu)勢資源為自己所用，以一種共贏的方式推動整個產業(yè)的繁榮，而這種共贏局面的塑成，是基于電信企業(yè)資源與外部資源整合的基礎之上。
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