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多個咨詢項目如何管理項目計劃
在公司規模擴大后，隨著人員的增加，項目 的增加，資源的共用現象越來越多，矛盾也同時增多。比方說，甲同時參加了a和b 兩個項目，如果a、b兩個項目經理 都各自為政的話，甲就可能在同一時刻、不同地點被安排做兩件截然不同的事。尋么，如何解決這類問題的發生呢?
一般的項目管理 理論主要是關于單項目管理，主要內容不外是：項目計劃、項目監督及項目控制。
首先，也是最重要的就是計劃了。有人會說，做計劃有什么難的，能否按計劃實施才難呢!這話有一定道理，但想深一層，為什么計劃難以實施，根本原因還在于計劃的制訂是否合理。只有合理的計劃才易于實施。比如說，根據經驗要4個小時的會，如果計劃只有2個小時，就無論如何沒辦法實現了。
在咨詢公司，因為采用矩陣式結構，牽涉到資源共享的問題，加上腦力勞動的工作量很難預計，所以多項目管理時的計劃制定尤其困難。在制訂計劃時，要充分考慮到各方面的因素，包括客戶、項目團隊及個人三個方面。有位同事說的話很有借鑒意義： “先安排客戶的工作，再安排他人的工作，最后安排自己的工作”.在制訂項目計劃時，首先要與客戶協調好，這也真正體現了 “以客戶為中心”,如果一定要某人參加的會議，應事先聯系確認(最好是2或3個時間段)，以免臨時變更，導致所有相關人員都要重新調整自己的工作安排，這樣牽一發而動全身，其他項目也要做相應的改變，最終的結果就是，所有的項目都無法按計劃實施，計劃成了 “聾子的耳朵”
客戶的時間確定后，幾個項目經理 可在一起在討論資源的分配情況，最終確定團隊中固定的時間段。然后，再將其他工作安排到剩下的時間中。這樣，計劃將是一個可執行性的計劃，不會出現計劃中有的顧問一天工作時間達25小時等類似的現象發生。應該注意的是，對工時的估計應盡量準確，建立在前面項目的基礎之上，這樣才不會朝令夕改。當然，這對項目經理提出了較高的要求，即項目經理要對各模塊、甚至各項具體工作所需的工作量有清楚的了解，對項目成員的工作方法及效率有清楚的了解，而不是僅憑“拍腦袋”來定。
還有最重要的一點就是，計劃一旦制定了，就應盡量執行，而不應隨便更改。實際的情況是，落后的項目理直氣壯地要求更多的資源，這樣為了追趕某個落后項目的進度，而影響了其他項目的安排。這就好像火車運行一樣，正點的火車對軌道的使用有優先權，按計劃進行的項目也應有這樣，不能因為其他項目的問題而導致本來正常的項目 “晚點”.否則，就會沒有正點車了。
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