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績效考核指標制定原則
在企業(yè)的發(fā)展中，績效考核是非常重要的一部分。企業(yè)員工工作效率低、企業(yè)管理層辦事效率差等現(xiàn)象都表明企業(yè)需要績效考核的實施，那么企業(yè)在制定績效考核時需要遵守哪些原則呢?一起來看看!
對績效管理制度的成功實施進行衡量和跟蹤
對流程的成功實施進行跟蹤，采用正確的標準，這樣就能夠對績效管理制度實踐進行跟蹤。可以通過考慮一些問題來評估流程的實施是否成功，比如：績效管理制度流程是否如設計的那樣在實際中展開?利益相關人對流程運行的質量滿意嗎?績效檢查在按時進行嗎?績效評價實踐是否如預期的那樣區(qū)分出績效水平?有關獎勵和晉升發(fā)展的決策準確地體現(xiàn)了績效嗎?
衡量業(yè)務影響，對業(yè)務影響進行評估有助于區(qū)分績效管理活動的優(yōu)先次序。可以通過考慮一些問題來判定業(yè)務影響，比如：采取什么績效措施來優(yōu)化業(yè)務績效?如何通過調整績效管理實踐來最大限度地提高業(yè)務績效?那些被確定為高績效員工的能力和貢獻是否符合未來業(yè)務需求?晉升發(fā)展計劃對績效有什么影響?
企業(yè)不但要分析員工所說的話，還要分析他們所做的事。定性與定量相結合的分析方法可以確定出績效管理的最佳實踐，這些最佳實踐能使員工參與其中，創(chuàng)造經(jīng)濟價值。感性認識(員工所說的話)可以通過行政管理人員面試和員工感覺來判定。行為和企業(yè)實踐(員工所做的事)可以通過建立勞動力動態(tài)統(tǒng)計學模型和績效管理實踐與業(yè)務成績之間聯(lián)系的統(tǒng)計學模型來體現(xiàn)。將實際措施(即實際的績效管理實踐及其影響)與這些措施的感性評估進行比較和對照，可以得出重要的觀點。“真正的”績效管理體系與我們所感覺的體系可能迥然不同。
某大型制造商通過進行員工調查來獲得有關績效管理體系的反饋，員工們覺得績效和績效等級評定沒有與加薪或者晉升的機會聯(lián)系起來。在這個定性數(shù)據(jù)的基礎之上，公司很有可能要做出努力，重新設計其績效管理計劃。但是恰恰相反，該公司卻決定研究一下定量數(shù)據(jù)(數(shù)年時間以來公司員工雇用、晉升、加薪等等方面的實際數(shù)據(jù))，最后得出了另外一個不同的結論。數(shù)據(jù)表明，績效等級評定實際上是與薪酬和晉升等決策相聯(lián)系的。這個公司面臨的是一個信息溝通的問題，而不是績效管理問題，這表明，公司所需要的是一個完全不同(成本也更低)的解決方案。
體現(xiàn)公司的績效價值
確定內在的優(yōu)先次序，這種優(yōu)先次序應該指導與績效相關的決策。明確公司對于各個優(yōu)先次序對立項所持的立場，找出與公司戰(zhàn)略、結構和文化相符的契合點。企業(yè)要向其員工傳達有關企業(yè)業(yè)務、人才、績效、獎勵、發(fā)展和事業(yè)的各種信息，而績效管理流程就應當強調這些信息，清楚地向員工傳達你想創(chuàng)造什么樣的績效文化。要讓公司價值成為公司員工的指導方針，就需要清楚地向他們傳達，并且高層領導要在日常活動中以身作則。
有一家擁有團隊精神和企業(yè)家文化的公司曾實施強迫排名制度，為此在績效價值方面得到了一個重要教訓。這種績效管理制度手段也許對有些公司來說是適用的，但是它不適合這家公司的戰(zhàn)略和文化。這種制度的結果是使得承受風險的精神日減，而患得患失的心態(tài)日盛——這已經(jīng)完全背離了這家公司的初衷。
進行持續(xù)不斷的改進提高
企業(yè)要根據(jù)業(yè)務情況做出改變，績效管理是一個持續(xù)進行的流程，應當反映當前存在的和正在興起的業(yè)務挑戰(zhàn)，也要反映公司的績效和事業(yè)價值。當業(yè)務和勞動力發(fā)生變化時，績效管理制度流程也要隨之改變。要確保績效管理制度流程和手段與企業(yè)價值和優(yōu)先考慮項保持一致。
實施重點性、針對性的干預，經(jīng)常性地進行必要的評估和改進，但是要抵抗住誘惑，不可每年都全盤推翻重來。設計一個績效管理計劃沒有任何單一的最佳途徑，所以以上原則可以作為任何企業(yè)改進其方法和結果的基礎。在經(jīng)濟困難的情況下，這些用來提高員工績效和增強與業(yè)務目標一致性的步驟將會為企業(yè)提供實現(xiàn)增長的機會和頗有價值的回報。
提供必要的溝通和培訓
增強績效管理制度的“技能”和“意志”。培訓應當擴展必要的績效管理制度技能的范圍，包括績效規(guī)劃、反饋、評估和發(fā)展。許多經(jīng)理拒絕承擔全范圍的績效管理制度職責，因此，他們也有必要接受教育，理解其中的道理，做好績效管理制度工作。要確保讓經(jīng)理理解高績效管理制度實踐所能帶來的經(jīng)濟收益。
為所有的利益相關人傳授必要技能。績效管理培訓不僅僅是針對主管。為了有效地進行員工績效管理，公司需要解決所有流程利益相關人的培訓需求，包括員工、流程參與人員、推動流程運行的經(jīng)理、檢查其它經(jīng)理績效管理制度決策的領導以及為績效管理制度流程提供支持的人力資源專家。
通過持續(xù)進行的信息溝通來支持流程的運行。有效的績效管理是一個持續(xù)進行的流程，要求經(jīng)理和員工們都具有一系列復雜的技能。企業(yè)要為所有利益相關人提供績效管理方面的持續(xù)進行或更新的培訓和信息溝通。
使行政管理人員承擔義務并積極參與
企業(yè)絕對不可低估行政管理團隊言行的力量。行政管理人員可以在各級領導層做出表率，為高效的績效管理制度奉獻力量。行政管理人員必須樹立模范榜樣，大力宣揚契合績效文化的事跡。
通過建立業(yè)務案例，可確保高層管理和主要權力群體的全力參與，確保行政管理人員理解優(yōu)異的績效管理制度實踐所能產(chǎn)生的經(jīng)濟利益，給他們以充分的理由做好績效管理制度工作，使行政管理人員不斷地對績效管理制度的設計和實施提供支持。
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