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EMBA聽課筆記：戰(zhàn)略是一個(gè)活動(dòng)體系
在戰(zhàn)略實(shí)施管理框架中，制定戰(zhàn)略是一個(gè)起點(diǎn)，還包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(信息和溝通流程)、流程(業(yè)務(wù)流程)、績(jī)效(控制和激勵(lì)流程)和文化等元素共同構(gòu)成實(shí)施管理。
企業(yè)的結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)。
網(wǎng)絡(luò)型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運(yùn)作方式發(fā)生著巨變
值得注意的是，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生著變化，網(wǎng)絡(luò)型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運(yùn)作方式發(fā)生著巨變。
劉持金講了一個(gè)笑話，通用汽車的金字塔型企業(yè)結(jié)構(gòu)中原來有12個(gè)級(jí)別。如果一個(gè)學(xué)生MBA畢業(yè)后加入通用汽車公司，從最底層干起，每個(gè)崗位努力工作3年，好好表現(xiàn)，逐級(jí)晉升，當(dāng)他終于登上CEO的職位時(shí)，剛好到了退休年齡。
微軟的比爾·蓋茨在創(chuàng)業(yè)時(shí)曾說過，“我要建立世界上最透明的公司，從第一線員工到CEO這個(gè)級(jí)別不能超過6層。”在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，一線員工發(fā)一封電子郵件就可以繞過層層把關(guān)，到達(dá)最高管理者。而這在以前是不可想象的，無論是電話，還是傳真都會(huì)被其他管理層或秘書“截流”。
劉持金分析，問題的核心是權(quán)力來自于信息，信息在過去是一種奢侈品，掌握了信息，就控制了權(quán)力。在金字塔形結(jié)構(gòu)中只有位于頂尖部分的管理者集中占有信息，而互聯(lián)網(wǎng)使信息的占有分散化，意味著“頂尖”的權(quán)利正在縮小。如何在網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)中管理企業(yè)、實(shí)施戰(zhàn)略是對(duì)老總們提出的新挑戰(zhàn)。
企業(yè)的業(yè)務(wù)流程對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)施同樣是“致命”的。有很多這樣的案例，產(chǎn)生一個(gè)新的創(chuàng)意，往往是由于執(zhí)行的流程太長(zhǎng)，反被對(duì)手搶先執(zhí)行，而痛失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以說，流程也是一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)，流程短才能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力。
美國(guó)西南航空公司的“戰(zhàn)略的活動(dòng)體系”
在20世紀(jì)90年代后出現(xiàn)了新的理論，即戰(zhàn)略不是一個(gè)孤立的策略，而是一個(gè)活動(dòng)的體系。以美國(guó)西南航空公司的“戰(zhàn)略的活動(dòng)體系”為例：
美國(guó)西南航空公司進(jìn)入美國(guó)民用航空市場(chǎng)的“殺手锏”是“極低”的票價(jià)：它銷售的任何機(jī)票沒有超過100美元。
其實(shí)“低價(jià)”并不是什么新鮮的競(jìng)爭(zhēng)策略。處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的航空公司都在努力通過降低內(nèi)部成本，提高運(yùn)營(yíng)效率，從而降低票價(jià)吸引乘客。然而卻沒有一家公司在低價(jià)方面能與美國(guó)西南航競(jìng)爭(zhēng)。
劉持金分析，其原因在于，美國(guó)西南航的低價(jià)不僅是一個(gè)單純的策略，在公司內(nèi)部有很多的配套措施，構(gòu)成一個(gè)低成本運(yùn)作的運(yùn)營(yíng)模式。
極低的票價(jià)是策略的核心，首先一個(gè)措施是提高飛機(jī)的使用率。美國(guó)西南航只擁有一種機(jī)型波音737，這樣做簡(jiǎn)化了管理，更重要的是簡(jiǎn)化了維修保養(yǎng)的成本。而且美國(guó)西南航的部分飛機(jī)是購(gòu)買的尚未“退伍”的二手飛機(jī)(在安全的使用年限內(nèi))，這兩項(xiàng)措施大大地降低了航空公司運(yùn)營(yíng)中最大的固定成本支出。
第二個(gè)方面是美國(guó)西南航只提供在中等城市之間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)服務(wù)。這不僅降低了管理成本，同時(shí)也是決定了快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本運(yùn)作具有可行性。同時(shí)，美國(guó)西南航的飛機(jī)選擇中等城市和二流機(jī)場(chǎng)降落，也有效降低了運(yùn)營(yíng)成本。
第三方面是保持地勤人員少而精。飛機(jī)降落以后，需要當(dāng)?shù)貦C(jī)場(chǎng)的地勤人員提供飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作。美國(guó)西南航一般只有4個(gè)地勤人員提供所有這些服務(wù)，人手不夠時(shí)，駕駛員也會(huì)幫助地勤工作。
第四方面是可靠的離港率。從顧客開始檢票到飛機(jī)起飛的離港時(shí)間，一般航空公司最少需要45分鐘，而美國(guó)西南航居然能夠做到平均15分鐘。這是因?yàn)樗鼪]有托運(yùn)行李的服務(wù)，縮短了時(shí)間;同時(shí)機(jī)艙也沒有指定的座位，先到先坐，這也促使旅客盡快登機(jī);而且美國(guó)西南航還建立了自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)，加快驗(yàn)票速度;當(dāng)時(shí)間非常緊張時(shí)，乘務(wù)員也會(huì)幫助檢票，提高乘客登機(jī)速度。
乘務(wù)員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，員工“學(xué)雷鋒”的行為，是因?yàn)槊绹?guó)西南航的人力資源管理制度的有效激勵(lì)：靈活的工會(huì)合同，員工待遇優(yōu)厚，較高的員工期權(quán)的擁有率。激勵(lì)機(jī)制促成了美國(guó)西南航減少了內(nèi)耗和提高了員工效率。
第五方面是限量提供飛機(jī)上的供應(yīng)。美國(guó)西南航的飛機(jī)上是不提供用餐服務(wù)的，但允許自帶食品。
美國(guó)西南航空姐的服務(wù)提問方式也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要來點(diǎn)什么?果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”
而美國(guó)西南航的提問是“您渴嗎?”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“為什么乘客到了飛機(jī)上就會(huì)渴、就要餓呢?美國(guó)西南航要改變乘客在飛機(jī)上吃吃喝喝的習(xí)慣。”
正是這一套完整的活動(dòng)體系才使美國(guó)西南航的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。劉持金分析，“低價(jià)策略”是基于公司的資源建立的獨(dú)特的戰(zhàn)略，與該企業(yè)本身不可分割，從而防止了其他企業(yè)的模仿，并使這一策略能夠持久有效。
國(guó)內(nèi)航空公司“會(huì)員制”的競(jìng)爭(zhēng)策略
而國(guó)內(nèi)航空公司“會(huì)員制”的競(jìng)爭(zhēng)策略恰恰相反。“會(huì)員制”在短短一兩年的時(shí)間里迅速普及開來，現(xiàn)在幾乎每一家航空公司都有自己的會(huì)員卡。這種模仿促使航空公司的“會(huì)員制”戰(zhàn)略的價(jià)值大大降低。所以企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，一定要考慮戰(zhàn)略中容易被模仿替代的因素，即使不能完全幸免，也要防止對(duì)手輕易就能模仿成功，建立一個(gè)具有免疫系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系。
企業(yè)發(fā)展“擇強(qiáng)汰弱”，管理者時(shí)時(shí)刻刻面臨著抉擇困境，平時(shí)的經(jīng)營(yíng)管理就如同在課堂上被“冷叫”和“逼問”。4天的時(shí)間中這些企業(yè)老總一直很興奮，大大小小的案例總會(huì)觸動(dòng)著他們?cè)趯?shí)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的“痛點(diǎn)”。劉持金希望企業(yè)的老總們通過學(xué)習(xí)些理論和框架，能夠以新的視野、新的角度，重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的嶄新的天空。
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