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CFO面臨的三大瓶頸是什么
在構(gòu)建透明可信的資本環(huán)境與健康規(guī)范的公司治理以及企業(yè)IPO、海外并購、投融資需求增長的雙重 推動(dòng)之下，CFO成為備受市場(chǎng)青睞的人才，與之而來的不 僅是作為價(jià)值和資源管理、資金和資本運(yùn)作、評(píng)價(jià)與控制結(jié)合的CFO逐漸受到重視并加入到戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)， 而且薪水也是水漲船高。
一項(xiàng)調(diào)查顯示，標(biāo)普500強(qiáng)企業(yè)CFO的2010年平均薪酬增長了19%，達(dá)到290萬美元。根據(jù)這項(xiàng)調(diào)查顯示標(biāo)普500強(qiáng)企業(yè)的CFO薪酬差異很大，從最低的60萬美元到最高的6000萬美元不等，其中五名CFO在2010年領(lǐng)取了超過2000萬美元的薪酬。
薪酬的水漲船高也反映出部分CFO的影響力正逐漸增強(qiáng)，他們往往身兼多項(xiàng)重要職務(wù)。去年薪酬最高的兩名CFO分別是維亞康姆公司的首席財(cái)務(wù)官托馬 斯·杜利(Thomas Dooley)和西方石油公司的首席財(cái)務(wù)官史蒂芬·查曾(Stephen Chazen)。其中杜利去年前九個(gè)月的薪酬將近6500萬美元。當(dāng)然他們中間很多還擔(dān)當(dāng)著本職工作以外的其他職務(wù)。薪酬顧問指出，過去10年間，CFO 的薪酬水平隨著職責(zé)的增加而逐漸上升，許多受調(diào)查的CFO還擔(dān)任副總裁、首席會(huì)計(jì)師等職務(wù)。當(dāng)然CFO薪酬的增長與企業(yè)的盈利增長和股市表現(xiàn)是正向同步 的，據(jù)悉這些企業(yè)的股東年回報(bào)率平均達(dá)21%。
與此同時(shí)，中國本土公司CFO的薪酬也在水漲船高。在本刊《上市公司高管的薪酬變局》一文中，經(jīng)過對(duì)中證100、創(chuàng)業(yè)板首批28家上市公司和 2010年在 香港證券交易所上市且融資額排名前10位公司的研究發(fā)現(xiàn)，這些CFO的薪酬同樣越發(fā)“薪”欣向榮。以華銳風(fēng)電CFO魏宇強(qiáng)為例，其年薪從2009年的 153.38萬元一路飆升至314.5萬元，漲幅超過1倍。
應(yīng)該說，CFO職業(yè)化的進(jìn)程加快了其身價(jià)在金錢上的體現(xiàn)。在構(gòu)建透明可信的資本環(huán)境與健康規(guī)范的公司治理以及企業(yè)IPO、海外并購、投融資需求增長 的雙重 推動(dòng)之下，CFO成為備受市場(chǎng)青睞的人才，與之而來的不僅是作為價(jià)值和資源管理、資金和資本運(yùn)作、評(píng)價(jià)與控制結(jié)合的CFO逐漸受到重視并加入到戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)， 而且薪水也是水漲船高。
不過不容樂觀的是，相比一部分已經(jīng)走入前臺(tái)成為CEO左右手的CFO，大部分CFO還默默在后臺(tái)耕耘。例如在國外由CFO接替CEO的案例都屢見不鮮。上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院CFO研究中心副主任鄧傳洲曾在幾年之前評(píng)論說，“《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)中，大約有1/3的CEO都做過CFO以及類似的角色。可以說，由CFO接任CEO已經(jīng)成為一種管理趨勢(shì)。”但是在國內(nèi)，雖有曹國偉由新浪CFO升為CEO的成功案例，但是概率卻是少之又少。馬云曾在“贏在中國”這一節(jié)目中說過一句“名言”，天不怕，地不怕，就怕CFO當(dāng)CEO。雖然馬云是針對(duì)某種特定情形所作出的評(píng)價(jià)，但是這也反映了國內(nèi)CFO往往過分關(guān)注控制成本而忽視遠(yuǎn)期戰(zhàn)略。
CFO三大瓶頸
非黑即白
保守、謹(jǐn)慎是CFO的“職業(yè)病”。一旦CEO或其他高層提出某種非正規(guī)的財(cái)務(wù)要求時(shí)，被視為技術(shù)官僚的CFO就會(huì)立刻進(jìn)入非黑即白的“義利之爭”的 兩難處境。其實(shí)有時(shí)并不是說CEO思考企業(yè)利益問題的立場(chǎng)一定是黑的，而CFO的立場(chǎng)一定是白的。而是面對(duì)同一組財(cái)務(wù)數(shù)字，合理的邏輯是CEO首先會(huì)想到企業(yè)自身利益，而CFO應(yīng)首先想到其是否合規(guī)。這種“職業(yè)病”已經(jīng)成為CFO自身發(fā)展的最大瓶頸。一位CFO在離職后創(chuàng)業(yè)時(shí)曾感慨，“過去在CFO 位置上，我的思維方式只有對(duì)與不對(duì)、黑與白;但成為CEO之后，我才發(fā)覺竟然還有灰的。”
回避沖突
對(duì)CEO說“不”，這是CFO的重要職責(zé)。不同于其他高層，CFO必須本著對(duì)股東和投資者負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)的未來持續(xù)經(jīng)營負(fù)責(zé)的態(tài)度，站出來說 “不”。蒙牛前CFO姚同山在接受本刊采訪時(shí)曾表示，“有魄力做事情，有專業(yè)化的能力做好事情，這是CFO必須具備的。”財(cái)務(wù)關(guān)乎各個(gè)部門的利益，CFO 要有堅(jiān)持下去的魄力。姚同山表示，CFO往往要扮演潑冷水的角色，如果回避沖突，沒有擔(dān)當(dāng)起這個(gè)重任，企業(yè)就如同不加控制的汽車，風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)可能襲來。其實(shí) 對(duì)于CFO本身來說，“有為才有位，”如果不能盡到自己的職責(zé)，那么也就沒有應(yīng)有的位置。
疏于換位思考
與業(yè)務(wù)部門的沖突是CFO的最大挑戰(zhàn)。首先財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的矛盾是毋庸諱言的，另一方面需要確定的是對(duì)立肯定是無助于解決問題的，畢竟雙方的目標(biāo)是一致的。所以CFO要與業(yè)務(wù)部門建立一種信任機(jī)制，成為業(yè)務(wù)部門的決策助手，主動(dòng)去幫助業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力、削減營銷成本等這些 原本財(cái)務(wù)自己費(fèi)力不討好去做，而實(shí)際上沒有足夠能力去做的事情。
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