淺談建筑類企業(yè)成本管理與信息化的關系
摘要：建筑業(yè)成本管理在空間上覆蓋施工企業(yè)的管理部門及施工項目的各項管理崗位。施工項目成本交給施工項目部管理，企業(yè)仍負有對施工項目部的制造成本管理組織、指導、監(jiān)督的責任。
一、正確理解建筑企業(yè)成本管理和信息化
1、如何理解建筑業(yè)成本管理?
建筑業(yè)成本管理應該從“全員性”、“過程性”和“實時性”這三個特性上加以認識。
“全員性”。建筑業(yè)成本管理在空間上覆蓋施工企業(yè)的管理部門及施工項目的各項管理崗位。施工項目成本交給施工項目部管理，企業(yè)仍負有對施工項目部的制造成本管理組織、指導、監(jiān)督的責任。同時企業(yè)還需要對施工項目成本管理體系進行不斷的監(jiān)督和完善，利用技術、信息、資源來支持項目施工成本降低。
同時“全員性”還有另一層含義。工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本，每一個管理崗位的工作都與成本管理相關聯，負有成本責任。也就是說成本是業(yè)務管理的經濟結果按會計方式進行的歸集，是全員工作的結果，而不是會計部門的專屬工作。
“過程性”。建筑工程成本控制的對象是每一個直接耗費及其關聯過程。其控制內容包含成本計劃，成本計劃的執(zhí)行、成本監(jiān)督、成本核算和成本考核。由于成本管理每項活動都要納入目標管理，遵循PDCA循環(huán)，決定了成本管理的“過程性”。
“實時性”。沒有反饋就沒有管理。在實際工程中會有許多修改和變化，造成項目成本控制模型發(fā)生變化，所以要求成本管理要能夠實時地對施工過程各種具體問題做出反饋。而反饋必須基于成本信息的實時收集，同時必須實時對信息進行綜合處理和調整后作出響應，因此實時性是成本管理的最重要的特性。
2、如何理解信息化?
“信息化帶動工業(yè)化” 是國家重要的政策。中國把工業(yè)化和信息化結合起來，力圖不再重復發(fā)達國家先實現工業(yè)化再進入信息化階段的模式，用信息技術改進提升傳統(tǒng)產業(yè)，利用后發(fā)優(yōu)勢實現生產力的跨越式發(fā)展。在這一大背景下，傳統(tǒng)建筑企業(yè)應該抓住機遇，應對撲面而來的信息化浪潮，利用“水泥+鼠標”的方式，實現跨越式的發(fā)展。
信息化從目標上應分三個層次：
1、提高效率。即是將常規(guī)的、固定的工作交信息系統(tǒng)處理，比如在極短的時間內從大量文件或記錄中找到所需的對象。信息系統(tǒng)通過將日常處理工作自動化而支持高效率。
2、提高有效性。有效性是指做正確的事情或者做為獲得重要的經營成果所應當做的事情。通過信息系統(tǒng)提供完整的數據收集方案和信息處理邏輯，以保證工作的有效性。
3、推動企業(yè)再造。也就是利用信息技術改變經營方式。實現這一目標意味著改變現有服務的本質，或徹底改變職能部門乃至整個企業(yè)的經營方式。
因此可以說企業(yè)的信息化就是利用先進的管理理念和計算機技術的結合，有效地收集和處理與經營管理相關的信息，綜合企業(yè)流程再造，實現效益最大化目標的過程。
二、建筑企業(yè)成本管理與信息化的關系
1、建筑企業(yè)項目成本管理是信息化的切入點
建筑施工企業(yè)是項目導向型企業(yè)，突出表現為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了施工單位施工活動的經濟效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映施工單位的施工和管理水平。因此工程項目成本管理是企業(yè)經營管理的重要內容。
工程項目是建筑企業(yè)信息基本管理單元，工程項目成本管理通過成本預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列科學管理工作，為企業(yè)的施工生產經營決策提供成本信息。通過反應出施工及管理工作中存在的問題，才能達到不斷降低工程成本，提高企業(yè)的市場競爭能力，提高經濟效益的目的。
但是在工程實施過程中，預想不到的工程變更及其他情況使得成本的控制非常困難，這些必定存在的各種變化決定成本一定是一個動態(tài)的過程，必須在施工過程中對成本進行動態(tài)控制。要做到動態(tài)控制，很重要的一個因素就在于信息的暢通性，成本差異如不能及時反饋回施控主體，成本控制就無從談起。
如果僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數據的計算、收集并整理，效率勢必非常低，幾乎不大可能進行有效的控制，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現網絡資源高度共享和及時處理，從根本上改變業(yè)務運作時間差產生的信息不對稱的滯后狀況，才能實現動態(tài)、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態(tài)控制得以實現。因此，項目成本管理是信息化最佳的切入點。
2、成本管理要求信息化的高性價比
企業(yè)的競爭力如何提升，簡而言之，就是在與同行業(yè)相比中，成本降下去了，效益升上來了，這就是企業(yè)競爭力上升的表現。信息化的目的就是提升企業(yè)的競爭力，其關鍵就是為降低企業(yè)成本，增加效益。
但是同時信息化也是一種工作手段的變化，必然帶來工作方法的變化，對生產組織的變革和勞動者知識結構與能力的升級，也是一個成本的投入過程。因此，建筑企業(yè)成本管理需要正視企業(yè)信息化的代價，如信息軟件和設備投入、人力成本和維護成本等等。
企業(yè)都期待信息化有雙重功效：在短期內明顯降低成本，同時還要獲得長期競爭優(yōu)勢。要壓縮成本，意味著必須減少系統(tǒng)功能、制定標準使得系統(tǒng)更加通用，還要削減人力開銷;而增強競爭力則需要系統(tǒng)更貼近業(yè)務模式，并且加大在人力資源培訓上的投入。顯然，很多時候短期動作無法與長期目標進行妥協。所以準確的信息化定位將直接影響信息化的性價比。
企業(yè)信息化水平分5個層次：1、本地化應用、單項業(yè)務管理。2、集成化應用，理解各獨立運行系統(tǒng)連接的必要性，逐步實現一體化。(是信息系統(tǒng)趨于成熟的標志)3、業(yè)務流程重新設計，轉換企業(yè)工作方式。4、對企業(yè)的整個供應鏈的工作流程重新設計。5、業(yè)務領域的重新定義與擴展信息技術進入各業(yè)務范圍。后三級屬于高級發(fā)展階段。
信息化對企業(yè)是一場革命，是帶動企業(yè)升級和各項工作創(chuàng)新的突破口，所以建筑企業(yè)需要針對自身行業(yè)方面的特點和管理現狀定位信息化的層次，選擇有利于提高自身生產效率、降低成本、具有良好性價比的信息化方案，才能避免出現不解決企業(yè)問題、勞民傷財的現象。
如何做好性價比?需要做好“IS規(guī)劃”和“汀規(guī)劃”。所謂“IS規(guī)劃”(1nformation System StrategicPlanning，簡稱ISSP)是：在理解企業(yè)的發(fā)展遠景、業(yè)務規(guī)劃的基礎上，形成信息系統(tǒng)的遠景、信息系統(tǒng)的組成架構、信息系統(tǒng)各部分的邏輯關系，以支撐企業(yè)業(yè)務規(guī)劃目標的達成。
而“IT規(guī)劃”(1nformation Technology Strategicnanning)，是承接IS戰(zhàn)略之后，對信息系統(tǒng)各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術等進行計劃與安排。通過以上的統(tǒng)籌安排，才能保證信息化與成本管理相互促進，以最低的代價實現信息化，提高企業(yè)的經效益，真正達到提升企業(yè)競爭力目的。
三、信息化的供應鏈成本管理是建筑企業(yè)未來發(fā)展方向
在發(fā)達國家的經濟發(fā)展過程，企業(yè)最初主要把降低人工和材料成本作為提高利潤的手段，因而被稱做“第一利潤源泉”。當人工和材料價格降低到一定限度時，企業(yè)又將注意力轉到擴大產品銷售上，這種途徑被稱為“第二利潤源泉”。隨著市場競爭的日益激烈，每個企業(yè)占有的市場份額終究有限，于是企業(yè)開始注意降低物流費用，面向市場的供應鏈管理被形象的稱為 “第三利潤源泉”。所以，“市場的競爭將不再是單個企業(yè)間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。
“供應鏈管理，信息先行”。對于供應鏈上的競爭，輸贏在于誰的供應鏈運作更為快速、有效、更為經濟。因此基于信息技術的供應鏈成本管理將成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點，對于企業(yè)的發(fā)展和盈利起著決定性作用。
所謂供應鏈，是指產品生產和流通中涉及的原材料供應商、生產商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡;在這個網絡中，每個貿易伙伴既是其客戶的供應商，又是其供應商的客戶。
他們既向其上游的貿易伙伴訂購產品，又向其下游的貿易伙伴供應產品。企業(yè)在建立、完善自身的供應鏈管理時，需要大量準確及時的信息，如市場供應數量、供應價格、需求數量、需求價格以及庫存數量、品種、質量、規(guī)格等等，一旦出現遺漏和錯誤處理都將直接影響供應管理的效果，進而影響企業(yè)的經濟效益。
因此，只有進行信息化，建立完善的信息數據庫和信息分析規(guī)則，才可以對海量的數據進行收集處理，進而對企業(yè)的整個環(huán)節(jié)進行自動化的財務結算和審核，全面掌握企業(yè)在整個供應鏈環(huán)節(jié)的支出，改進企業(yè)的各個供應鏈環(huán)節(jié)，獲取更高的效益。
在以利益為紐帶的供應鏈中，“實力永遠是企業(yè)談判的籌碼”，企業(yè)的規(guī)模能夠帶來整合供應鏈資源的優(yōu)勢。誰擁有更強大的實力，可以整合更多的資源，就是 “鏈主”，就獲得成本控制的主動。“鏈主”可以通過對供應鏈的管理，使生產系統(tǒng)能較好地管理由原料到產品、到客戶的生產過程，最終提高客戶的滿意程度，并縮小總生產成本。例如跨國連鎖巨頭沃爾瑪，在不斷壓縮內部運營成本的同時，依靠全球幾千家連鎖店形成的強大采購能力，不斷向上游供應商施加壓力，以取得最低的采購成本，使之保持著較高的利潤率。
因此企業(yè)利用自身的規(guī)模和實力，爭取到“鏈主”的地位，通過有效的供應鏈成本管理，綜合從供應者到消費者供應鏈的運作，使物流與信息流達到最優(yōu)化，在企業(yè)維持和增長市場份額的基礎上，更好地對企業(yè)經營活動進行全程監(jiān)控，為企業(yè)的生產經營活動提供更好的基礎和平臺，把企業(yè)成本管理推向信息化的供應鏈成本管理的新高度。
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