企業全面預算管理水平提升策略探究論文

企業全面預算管理水平提升策略探究論文

　　摘要：隨著我國經濟體制的不斷改革，管理模式相對局限的預算管理方法逐漸被各大企業淘汰，取而代之的是新興的全面預算管理模式。各大企業或中小企業在推行全面預算管理模式之后，在企業的財務管理上和業務發展方面都取得了顯而易見的成績，從而證實了企業引入全面預算管理對企業可持續發展有很大的幫助。但是，在實際的運用中，很多企業都未能很好地理解和執行全面預算管理，仍然存在一些弊端。因此，企業想要發揮全面預算管理的潛在作用，就必須提升企業預算管理的管理水平。本文試從實施全面預算管理的影響力出發，分析現行企業的預算管理現狀，提出提升全面預算管理水平的策略。

　　關鍵詞：企業預算；全面預算管理；水平提升

　　隨著我國事業單位經濟管理制度的不斷改革，自收自支事業單位參與越發激烈的市場競爭，迫使事業單位要對單位實行預算管理，提升管理水平。但是很多企業在管理執行過程中仍然存在一些問題，無法發揮全面預算管理的全部作用。因此，企業應該完善預算管理的管理機制，統一思想，完善流程，提高認識，加大對全面預算的執行力度，合理調控資金，提升企業各項活動的時效性、針對性和可行性，推動企業發展，實現國有資產的保值增值。

　　一、全面預算管理的簡要概述

　　全面預算管理作為一種新興的預算管理模式，是綜合企業管理、預算、激勵等功能的多元化的新型管理工具。與傳統管理模式不同，全面預算管理一改往日僅僅局限于核算的管理模式，將預算編制和業務執行作為企業管理的重心。在企業內部實施全面預算管理，能夠幫助企業以市場為起始點建立起從生產到銷售再到售后等一系列環節的價值鏈體系，時刻掌握市場動態并采取相應的措施，保證企業與市場的時刻對接。以下從幾個方面對全面預算管理進行探討：（一）全面預算與預測的區別。很多人認為全面預算就是預測，然而二者其實存在很大的差別。預測是指企業對未來發展走向的估測，而全面預算則是在預測的基礎上，對所得結果進行分析，提出解決問題的對策，是根據企業未來發展的可能結果提前制定的防御措施，是企業降低風險的重要手段。

　　二、全面預算與財務計劃的區別

　　全面預算是企業站在企業整體的角度而提出的綜合性計劃，其中，財務計劃也被歸屬為全面預算，作為全面預算管理的核心。財務計劃的預算形式僅僅是單一的貨幣形式，而全面預算的形式多種多樣，既可以是貨幣的形式，也可以是其他類型的，預算形式的不同是全面預算和財務計劃的本質區別。此外，全面預算管理的管轄層次是著眼于整個企業，而財務計劃則僅僅針對的是企業特定的財務部門，所以，全面預算更具權威性。

　　三、全面預算與傳統預算的區別

　　（一）預算內容：傳統預算只包括簡單的利潤指標或單純的收入增加以及成本減少指標，而全面預算則是將籌資、投資、生產、成本、現金流量、收入和分配全面納入預算，按照量入為出、量出為入相結合，通過平衡總量實行全面管理；（二）權責范圍：傳統預算的權責部門僅僅包括企業的財務部門和生產部門，相對來說具有局限性，而全面預算的權責范圍更加全面，是針對整個企業；（三）適應對象：傳統預算的適應對象是特定企業中的一個部門，而全面預算則不同，其包括的范圍更廣，不在局限于一個部門，外加企業獨立運行的子公司和面向市場競爭的獨立利潤中心；（四）控制點：傳統預算由于具有局限性，導致不能真實反映企業的預算情況，只能控制項目事后的經營結果，而全面預算既能保證做好事前的經營預測，又能做好在經營過程中的調控以及事后問題的處理。

　　四、企業全面預算管理水平現狀

　　（一）缺乏正確的預算編制思路。正確的預算編制要求有明確的上下級分工，不同層級之間負責其相應的任務，自上而下，自下而上兩方面相互結合。目前部分企業的決策層對企業的戰略制定，戰略管理和戰略評價等缺乏清晰的認識，全面預算管理其實就是企業戰略的實現和延伸。另一方面，部分企業認為編制預算就是財務部門的事情，缺乏全員參與，財務部門只是企業的一個組成部門，不了解業務部門的業務。所以，只由財務部門負責編制的預算缺乏操作性，在實際的業務中不能應用，變成為了編預算而編預算，沒有全員的參與，缺乏可操作性。

　　（二）缺乏科學的預算管理機制。企業應該不定期在企業內部舉行預算執行情況的分析大會，通過實際所得到的參數與預算目標參數進行對比，找出其間存在差異性的主要原因，并進行整理分析。有關部門將得到的信息及時反應給企業管理層人員，企業管理層人員對此問題進行小組討論，討論出相應的解決措施。此外，企業應該設立預算執行的賞罰制度，在企業內部設立賞罰小組，這樣不但會激勵一些想要奮進的人，還會帶動那些落后的人，從而達到全面預算管理全面性的特點，在獎罰過程當中還會發現一些新問題，將此問題返回到最初的分析會上進行小組討論，相關人員在將此問題反應給企業管理者，以此類推，完善企業的整個管理機制，做到有效循環，實現企業的最初目標。

　　（三）全面預算的執行力度欠缺。多數企業雖然能夠在制定體系方面做到合理有效，但卻忽略了全面預算管理的執行力度的重要性。企業要想提高企業管理部門的綜合實力，就應該依據全面預算管理的管理理念制定特定的管理監督機制，對自身財務管理的過程進行全方位的監督，使得企業不同部門之間建立紐帶關系，制定全方位的運營戰略目標與預算規劃。此外，隨著全面預算管理模式的不斷深入，能夠大大提高企業在成本控制以及資金籌劃上的控制效率。與此同時，企業要充分利用如今的信息技術，采用信息化的管理手段，制定企業內部的管理網絡，時刻掌握全面預算管理的執行情況，及時發現預算中的重點事項，定期對預算進行合理分析，制定全面預算管理調整措施，確保預算計劃得到有效的貫徹實施。

　　五、企業提升全面預算管理水平的方法

　　（一）掌握預算管理體系的基本組成。1.根據自身實際情況，通過對未來市場發展的基本判斷制定企業經營戰略；2.通過對企業任務的分級化處理，將企業戰略具體到經營目標，使相應任務得以落實；3.根據相應的企業經營目標制定具體的行動措施，將具體任務分化到相應管理部門；4.分析行動措施對預算合理編制；5.執行預算；6.通過對具體實施行動后的所得結果作為數據參考，并與行動采取之前的經營目標和預測結果進行對比分析；7.規定特定時間對預算的實際執行狀況進行抽查，分析實際操作過程產生的結果與企業預測結果存在差異的原因，提出相應的解決措施，并分配到相應的管理部門。

　　(二)全面預算管理貫穿于公司各項職能管理活動中，通過事前、事中、事后的全過程控制促使公司管理精細化。1.目標明確：從企業戰略出發，全面預算管理為實現企業戰略服務；2.著重實際：與各部門運營計劃環環相扣；3.突出事先：充分考慮各種潛在的驅動因素；4.剛柔并重：既考慮實際業務運作過程中的彈性，又要加強對超預算的嚴格控制；5.及時調整：考慮環境變化情況，及時調整預算，加強企業應變能力；6.聯系考核：對全面預算管理的各個工作環節（啟動、編制、審批、執行、評估），提出有針對性的預算工作質量考核指標。

　　(三)誰來做預算。根據“三權分離，各司其職”的原則，各預算單元負責年預算編制，可根據戰略預算目標，逐層分解到各責任中心、各預算項目和各預算項目明細，采用“自上而下，自下而上，上下結合，分級編制，逐級匯總”的方式。這樣就達到了利潤最大化和利潤最優化的恰當的結合點。然后，按月進行預算控制，實施“月度預算平衡”的方法控制預算的執行，做到“不超支、不浪費、杜絕人情支出”，并采用“分層級審批”完成企業全面預算的管控。這樣企業才能做好全面預算，用好這支財務管理利器，為企業增效，提高管理水平。

　　總而言之，企業要善于分析全面預算管理實施的每個環節，找出在管理效果不佳的環節上的相關因素，并加以調整，才能充分發揮全面預算管理的效績，在多變的市場競爭中搶得先機，提升企業的綜合實力。

　　參考文獻：

　　[1]陳留平,劉通,黃嬌嬌.基于全面預算管理的企業內部控制研究[J].會計之友,2011,(08):96-97.

　　[2]勵俊明.我國事業單位預算管理模式及監控機制研究[J].財經界(學術版),2010,(01):110+112.

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