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基于平衡記分卡的企業(yè)績效治理思考
摘要 平衡計分卡的發(fā)展，已演化為企業(yè)組織充分利用其潛能的一種戰(zhàn)略性治理系統(tǒng)和有力的溝通工具。通過將績效治理和戰(zhàn)略實施相結(jié)合，平衡計分卡幫助組織克服了兩個基本題目：有效地評價企業(yè)組織的績效和實施戰(zhàn)略。平衡計分卡只是理念性的指導(dǎo)，企業(yè)要成功實施平衡記分卡，還需要有戰(zhàn)略、組織機制、執(zhí)行、信息平臺等諸多因素的支持。平衡計分卡作為一種先進而有效的治理理念，能夠幫助企業(yè)將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成清楚的邏輯關(guān)系，促進組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。以它為框架還可根據(jù)組織的戰(zhàn)略整合，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、內(nèi)部流程再造及各種具體治理項目的實施，力求最大限度地利用組織的有形、無形資產(chǎn)，不斷進步組織的整體績效水平，獲得持久的競爭力。關(guān)鍵詞 平衡記分卡；企業(yè)戰(zhàn)略；績效治理
一、引言
隨著經(jīng)濟全球化進程的加快和信息技術(shù)的高速發(fā)展，世界各國的企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國外市場競爭。很多企業(yè)都在探索進步生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑。他們利用組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、裁員、組織扁平化、組織分散化等組織變革方式，進步自己的競爭能力和適應(yīng)能力。事實上，上述組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少本錢，卻并不一定能改善績效。而傳統(tǒng)的財務(wù)性評價指標也不能夠全面地反映組織的績效，只注重財務(wù)指標所導(dǎo)致的對短期結(jié)果的過分關(guān)注，常以犧牲企業(yè)的長期價值為代價，這種做法已越來越不適應(yīng)當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境；不利于組織的長遠發(fā)展。企業(yè)需要的是一種可以平衡財務(wù)指標的精確性、完整性和未來績效動因的方法，而平衡記分卡(BSC)的誕生則解決了治理界的一道困難。平衡記分卡的作用在于它對企業(yè)的實際運營能夠起到實實在在的幫助，企業(yè)在各個部分運用平衡記分卡進行治理，將各部分的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與流程治理實現(xiàn)了有效地對接，并以此來推導(dǎo)各部分的考核指標，有效地解決了戰(zhàn)略執(zhí)行錯位的題目。
二、企業(yè)實施平衡計分卡應(yīng)考慮的題目
固然平衡計分卡已經(jīng)具有一定的普遍性與實際效果，但在我國企業(yè)想成功地實施平衡計分卡仍布滿挑戰(zhàn)，需要投進相當(dāng)大的本錢與力度。結(jié)合我國部分企業(yè)實踐的經(jīng)驗與教訓(xùn)，在實施平衡計分卡過程中，下面幾個方面應(yīng)引起企業(yè)重視：
1、建立的平衡計分卡體系要符合企業(yè)實際。BSC體系的建立涉及到企業(yè)的各個部分，它將企業(yè)、各部分、個人的積極性聯(lián)系起來達到一個共同的目標。然而，不同的企業(yè)有不同的背景和戰(zhàn)略任務(wù)，所以BSC之間在四個層面的目標及其衡量指標上也就各不相同。即使目標相同，其衡量指標也可以不一樣。只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合，才能發(fā)揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計分卡。所以，建立BSC體系時，必須在企業(yè)內(nèi)外進行溝通和聯(lián)系，開發(fā)出具有自身特色的、符合企業(yè)實際的平衡計分卡。平衡計分卡是一個包羅萬象的母板，任何組織要應(yīng)用它，都必須針對組織自身的情況，量身定做。
2、用IT系統(tǒng)輔助平衡計分卡。平衡計分卡對于企業(yè)進步業(yè)績是個非常有用的工具，但是有一點需要留意，關(guān)鍵指標考評數(shù)據(jù)的采集和績效工資的計算，將帶給考評領(lǐng)導(dǎo)小組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作。為了解決這一題目。企業(yè)在實施BSC過程中，可以考慮使用符合中國國情、為中國企業(yè)開發(fā)的eBSC電子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基于網(wǎng)絡(luò)，無須在客戶端進行安裝，只要將平時考評數(shù)據(jù)輸進，系統(tǒng)就會顯示企業(yè)、部分以及個人的平衡計分卡。跟蹤員工的能力發(fā)展目標，自動計算個人、部分的績效分數(shù)，并終極計算員工績效獎金。由于系統(tǒng)答應(yīng)權(quán)限設(shè)置，員工和員工之間都有了相互的保密性。
企業(yè)實施與業(yè)務(wù)全面掛鉤的IT系統(tǒng)，能夠靈活地存取數(shù)據(jù)并天生報告，由客戶靈活控制。該系統(tǒng)使高級治理層能夠定期檢查企業(yè)的戰(zhàn)略和平衡計分卡(按月或按季度)，并且，能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標。由于外部環(huán)境因素(客戶、競爭和合作伙伴)隨時在變化，企業(yè)要想做常勝將軍，應(yīng)具有靈活應(yīng)變能力，及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標，以應(yīng)對市場的新挑戰(zhàn)。
3、正確對待實施過程中投進本錢與收益之間的關(guān)系。平衡計分卡的四個層面之間是彼此相聯(lián)系的，所以，實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是本錢而非效益。更為嚴重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多，使投進與產(chǎn)出、本錢與效益之間存在一個時間差，可能是6個月，也可能是12個月或更長的時間。因而，往往會出現(xiàn)客戶滿足度進步了，員工滿足度進步了，效率也進步了，可財務(wù)指標卻下降的情況。關(guān)鍵的題目在于實施平衡計分卡的時候一定要清楚，為使非財務(wù)指標改善所投進的大量本錢，能否在可預(yù)見的時間內(nèi)從財務(wù)指標中收回，不要由于實施了6個月沒有效果就失往信心，應(yīng)該將眼光放得長遠些。
4、平衡計分卡的實施要與企業(yè)的賞罰制度相結(jié)合。企業(yè)中每個員工的職責(zé)固然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作目標更明確，從而進步每個人的工作效率和工作能力。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需要在重點業(yè)務(wù)部分及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的留意力集中在各自的工作績效上。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與企業(yè)的賞罰制度相結(jié)合，對員工予以適當(dāng)?shù)莫剟钆c懲罰，從而有效地激勵員工，并使平衡記分卡得以更好的實施。一方面，平衡計分卡績效考評為企業(yè)對員工的獎勵與懲罰提供了依據(jù)。另一方面，企業(yè)的激勵制度又會使平衡計分卡績效考評變得更有意義。
5、要理順平衡計分卡指標體系之間的關(guān)系。平衡計分卡包括四個方面：財務(wù)方面，把企業(yè)量化為一套被廣泛認可的評價體系指標。客戶方面，將組織的戰(zhàn)略與各部分及個人的目標聯(lián)系起來。內(nèi)部經(jīng)營過程方面，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃一體化。學(xué)習(xí)與成長方面，反饋與學(xué)習(xí)，隨時反映學(xué)習(xí)心得，使企業(yè)能及時修改戰(zhàn)略。這4個方面不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了績效和績效動因之間的關(guān)系。例如。要改進企業(yè)經(jīng)營績效，就必須進步財務(wù)方面績效指標的要求，財務(wù)方面績效指標要求的進步，是現(xiàn)有消費額不斷增加和現(xiàn)有顧客保持忠誠的結(jié)果。要做到這些，就必須使產(chǎn)品或服務(wù)能夠贏得顧客的信賴。要使顧客信賴，就必須提供給顧客滿足的產(chǎn)品。為此，也就需要改進內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對員工進行培訓(xùn)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。 三、企業(yè)實施平衡計分卡的策略措施
1、高層參與的重要性。BSC的特性決定了在BSC的實踐中高層領(lǐng)導(dǎo)的參與是至關(guān)重要的。平衡計分卡把企業(yè)抽象的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榍宄哪繕耍⒂镁唧w的評估手段和指標加以衡量，從而達到戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。實施BSC具有系統(tǒng)性，BSC的實施是一項系統(tǒng)的工程，強有力的領(lǐng)導(dǎo)和高層治理職員的承諾是成功實施BSC的條件，高層經(jīng)理必須就組織戰(zhàn)略進行溝通，并帶動所有治理者持續(xù)地做好溝通和反饋工作，使企業(yè)上下協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解和參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作，以開釋出組織的各種潛能。實施BSC必須包括所有治理者的參與。它不僅僅是某一部分的職責(zé)，所以需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)在項目開始之前對此達成共叫并在整個過程中持續(xù)關(guān)注。全體經(jīng)理人同心一致，共同制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)/成長四個領(lǐng)域全面考慮企業(yè)經(jīng)營的方方面面。企業(yè)假如想正確地實施這一系統(tǒng)，需要高級治理層的決心和承諾，來自企業(yè)組織的高層支持和指導(dǎo)是貫串整個過程的紅線。在每一個步驟的結(jié)合點上，都需要企業(yè)組織高層進行有力、公然的支持。否則，整個進程很快就會停滯不前。
2、注重企業(yè)組織內(nèi)部縱向和橫向的協(xié)調(diào)同一。平衡計分卡只要得到有效實施，不管企業(yè)屬于哪個行業(yè)，也不論企業(yè)處于何種形勢，都能夠給所在組織帶來可觀的收益。企業(yè)組織內(nèi)部橫向和縱向的協(xié)調(diào)同一，是有效實施平衡計分卡的重要內(nèi)容之一。假如企業(yè)在技術(shù)、營銷等部分之間出現(xiàn)了橫向的脫節(jié)，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略目標的高度出發(fā)來確定自己的工作重點和跨部分的協(xié)調(diào)，在技術(shù)部的績效考核指標中，只對新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)數(shù)目的考核，營銷部的績效考核指標只對銷量和金額指標，這樣的指標設(shè)置就會導(dǎo)致企業(yè)組織內(nèi)部橫向失衡。各部分的目標不同，導(dǎo)致橫向各部分的努力方向也會不同，而終極將影響企業(yè)的績效目標。
組織各部分橫向失衡，勢必與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，即使部分各自完成了預(yù)定的目標，企業(yè)的整體績效也難以有效改善，戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。因此，企業(yè)實施BSC，特別應(yīng)留意：一方面進步戰(zhàn)略的透明度，使高層治理者參與組織戰(zhàn)略目標的制定，從而切實理解戰(zhàn)略重點并能有效地根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解設(shè)計下一級部分的目標系統(tǒng)。另一方面切實加強橫向溝通與聯(lián)合，使每個部分有機會充分了解其他部分特別是業(yè)務(wù)流程中作為其供給對象的內(nèi)部客戶對本部分的期看和要求，在部分目標設(shè)定時充分考慮內(nèi)部客戶指標。最后，根據(jù)部分的主要職能來設(shè)定部分目標，從而使部分平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略重點保持一致，各部分之間達到協(xié)同聯(lián)合。
3、依據(jù)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略，構(gòu)建企業(yè)的平衡計分卡系統(tǒng)。BSC的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略。只有戰(zhàn)略才可以指導(dǎo)企業(yè)組織所有的行動和決策，確保全體員工上下一致。沒有戰(zhàn)略基礎(chǔ)的BSC，只是一個關(guān)鍵績效指標或利益相關(guān)者系統(tǒng)，而不是一個真正的能帶來企業(yè)效益的BSC。首先，企業(yè)的治理者必須就企業(yè)目標和戰(zhàn)略的具體內(nèi)涵達成共叫，使企業(yè)目標和戰(zhàn)略的表述具體化，為建立一套完整的指標評價體系打好基礎(chǔ)。其次，運用調(diào)查法對企業(yè)各部分的負責(zé)人進行調(diào)查，匯集出為改進本企業(yè)的績效應(yīng)該做好的各項工作，將這些工作分類回人財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)成長四個方面，并建立相應(yīng)的評價指標。平衡計分卡是一個治理系統(tǒng)，而不只是一個考核系統(tǒng)，BSC使組織能清楚地規(guī)劃遠景和戰(zhàn)略，并落實為具體的行動計劃。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改善戰(zhàn)略績效。系統(tǒng)完全配置后，平衡計分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的神經(jīng)中樞。
4、企業(yè)的平衡計分卡目標必須落實到各部分的計分卡中。首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、指標和目標值，由企業(yè)的BSC直接演繹出職能部分的BSC。其次考慮誰是他們的內(nèi)部客戶以及這些內(nèi)部客戶的需求與期看，考慮他們在企業(yè)的核心流程中的職責(zé)與作用。最后根據(jù)這些因素，結(jié)合部分的關(guān)鍵職能來設(shè)定部分目標。再落實到關(guān)鍵經(jīng)理人和關(guān)鍵員工這一個層面，開發(fā)出企業(yè)包含有關(guān)鍵考評指標的平衡計分卡后，必須把這些目標逐層分解，落實到各個部分和每一位員工。部分根據(jù)企業(yè)的平衡計分卡設(shè)定部分平衡計分卡，每位員工再根據(jù)部分的平衡計分卡設(shè)定自己的計分卡。這個方法幫助企業(yè)所有員工清楚企業(yè)目前的狀態(tài)，并激發(fā)他們實現(xiàn)企業(yè)既定目標的積極性。這一過程是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可理解的內(nèi)容，將企業(yè)目標層層分解到員工層面，轉(zhuǎn)化為員工的可實施工作，并設(shè)立關(guān)鍵指標。平衡計分卡是一個邏輯性較強的系統(tǒng)，四個層面的目標具有高度相關(guān)性，是層層推進的。每個層面包含不同的總體目標和具體目標，并據(jù)以設(shè)計評價指標。各層面之間的因果關(guān)系越強，則平衡計分卡的實施就越有效。
5、在企業(yè)、部分和個人層面建立績效考核和能力發(fā)展模型。建立和發(fā)展企業(yè)內(nèi)部員工的核心能力體系，其終極目的是為了支持企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需要。在企業(yè)內(nèi)部建立和發(fā)展能力素質(zhì)模型，是為了幫助企業(yè)找到合適的職員來完成其經(jīng)營目標。與此同時，內(nèi)部職員也得到個人相關(guān)的能力發(fā)展和培養(yǎng)。職員的能力支持企業(yè)的經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)營要求職員不斷成長，兩者相輔相成，不斷促進。而企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標，無論是短期的還是長期的目標，始終是企業(yè)內(nèi)部進行職員能力體系發(fā)展的指導(dǎo)原則。企業(yè)在市場中要形成自身的核心競爭力，為獲取持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)，而要實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，員工就必須具有相應(yīng)的核心能力。因此，在建立能力素質(zhì)模型時，必須首先了解整個企業(yè)的中長期經(jīng)營目標和經(jīng)營策略，從中我們可以分析整個企業(yè)的關(guān)鍵競爭上風(fēng)，即：企業(yè)在哪些方面的核心競爭能力終極能夠支持企業(yè)的市場地位。企業(yè)的關(guān)鍵能力要靠內(nèi)部的職員來達到，這就是企業(yè)對內(nèi)部職員的整體要求，什么樣的職員能夠在企業(yè)內(nèi)生存和發(fā)展，并且能夠支持企業(yè)的生存和發(fā)展?其次就是開發(fā)或重新設(shè)計企業(yè)的績效治理系統(tǒng)，使其和平衡計分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。績效治理系統(tǒng)包括兩個評估方面：平衡計分卡目標和能力發(fā)展目標。績效治理系統(tǒng)還需要和浮動薪酬相掛鉤，這樣員工將會更多地關(guān)注部分績效，在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標往發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達到目標。
6、實施過程中要重視五個主要環(huán)節(jié)。平衡計分卡系統(tǒng)的實施過程即BSC與組織的磨合過程是重大的治理變革，需要持續(xù)的監(jiān)控和引導(dǎo)。在實施過程中需留意以下五個環(huán)節(jié)：(1)報告(Report)。在BSC的實施過程中，要求有定期的績效報告。通常績效報告反映了組織的運營現(xiàn)狀(如財務(wù)指標的報告)，體現(xiàn)了績效驅(qū)動的影響，是對實施BSC體系的直接結(jié)果反饋，有助于激勵雇員。通常由BSC丈量團隊負責(zé)工具的開發(fā)和具體的丈量工作。(2)討論(Discussion)。討論主要是指上下級之間的績效反饋，即通過績效反饋和面談，與員工進行溝通，讓員工了解績效評估結(jié)果，并將治理者的期看傳遞給員工。績效反饋能夠使員工參與績效評價，進步員工滿足度，還能使員工清楚了解自己的工作績效是否達標，有助于確定績效改進計劃。因此，應(yīng)當(dāng)將討論作為治理日程表中的固定安排。(3)行動(Action)。平衡計分卡是行為改變的媒介，只有通過與績效相關(guān)的關(guān)鍵行為的改進，平衡計分卡才能產(chǎn)生切實的影響。(4)溝通(Communicate)。平衡計分卡是一種有效的上下級溝通工具。通過清楚地描述戰(zhàn)略并使抽象遠景栩栩如生，可以使組織保持協(xié)調(diào)一致。通過向雇員傳達治理者的期看，可以使治理者更有效地指導(dǎo)下屬的工作。(5)維持(Maintain)。平衡計分卡體系必須依據(jù)組織外部及內(nèi)部環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，戰(zhàn)略目標和丈量指標必須始終保持緊密相關(guān)，才能更好地實現(xiàn)對組織戰(zhàn)略的支持。
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