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跨國(guó)公司的成功外派研究
[摘要] 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨國(guó)公司成為世界經(jīng)濟(jì)的主角，外派人員的成功與否直接關(guān)系到跨國(guó)公司在海外的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張。本文提出了“外派人員的戰(zhàn)略人力資源管理模型”，從三個(gè)角度進(jìn)一步深入探討了成功外派的問(wèn)題，并提出若干建議和措施，以期對(duì)跨國(guó)企業(yè)的人員外派有所幫助。[關(guān)鍵詞] 跨國(guó)公司 人員外派 人力資源管理
一、引子
在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的商務(wù)環(huán)境中，跨國(guó)公司（Transnational Corporations，簡(jiǎn)稱TNC）是世界經(jīng)濟(jì)的主角。為了開(kāi)展有效的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，外派人員成為跨國(guó)公司的一個(gè)重要問(wèn)題。據(jù)美世咨詢《2005年～2006年國(guó)際員工外派調(diào)查》結(jié)果顯示，在過(guò)去2年內(nèi)，約有44%的跨國(guó)公司增加了項(xiàng)目所在地之間而非項(xiàng)目所在地與總部之間的國(guó)際外派次數(shù)。（該項(xiàng)調(diào)查提供了全世界各個(gè)行業(yè)約200家跨國(guó)公司在員工調(diào)動(dòng)管理方面的最新實(shí)務(wù)與政策發(fā)展情況。）因此高效的國(guó)際人力資源管理已經(jīng)成為跨國(guó)公司（TNC）核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，而外派人員管理又是國(guó)際人力資源管理中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。
隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)企業(yè)走出去的步伐越來(lái)越大，許多企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，海爾在海外設(shè)廠，TCL海外并購(gòu)，華為步步為營(yíng)……外派人員的管理也成為中國(guó)企業(yè)急需解決的一個(gè)關(guān)鍵課題。
由于國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化道路剛剛起步，因此對(duì)于外派人員管理的學(xué)術(shù)研究并不成熟，相關(guān)文獻(xiàn)數(shù)量有限，質(zhì)量也不高。而國(guó)外學(xué)者在這方面做了大量的調(diào)查研究，提出了許多成功外派的措施和方法，本文在閱讀大量外文文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行簡(jiǎn)單的理論梳理。由此主要整理歸納出三個(gè)個(gè)比較新穎的觀點(diǎn)：
1.國(guó)際外派中的戰(zhàn)略人力資源管理模型
2.關(guān)于外派人員培訓(xùn)的拓展
3.外派人員歸國(guó)問(wèn)題的研究
二、國(guó)際外派中的戰(zhàn)略人力資源管理模型
在《Issues of effective Repatriation :A mode; and managerial implication》一文里，作者主要是針對(duì)歸國(guó)失敗而進(jìn)行的研究，然而外派人員的失敗與成功不僅僅在于歸國(guó)這個(gè)階段，它涉及到外派前、中、后三個(gè)階段，任何一個(gè)階段存在問(wèn)題都可以導(dǎo)致外派的失敗，所以應(yīng)該系統(tǒng)的看待外派人員的管理問(wèn)題，從戰(zhàn)略的角度提出“外派人員的戰(zhàn)略人力資源管理模型”。該模型包括五個(gè)主要構(gòu)成部分：
a.外派目的：國(guó)際工作戰(zhàn)略管理過(guò)程的第一步是確立這項(xiàng)外派任務(wù)的具體目標(biāo)。外派任務(wù)可能出于很多原因，包括業(yè)務(wù)或者市場(chǎng)開(kāi)發(fā)；信息技術(shù)的建立、轉(zhuǎn)移或者整合；自治子公司的管理；國(guó)外與國(guó)外業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與整合；臨時(shí)填補(bǔ)職位空缺；開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)毓芾砣瞬拧?
b.人員選拔：外派任務(wù)的目的確定之后，為這項(xiàng)任務(wù)選派一位合適員工的過(guò)程就開(kāi)始了。這里要注意一點(diǎn)，組織與個(gè)人必須明確外派任務(wù)的目的并使二者的認(rèn)識(shí)相匹配。外派任務(wù)必須是雙贏的因?yàn)椤Ｗ鳛檫@項(xiàng)任務(wù)成功的先決條件，應(yīng)該清楚的表述組織和個(gè)人雙方能從這項(xiàng)任務(wù)獲得的收益。此外，進(jìn)行人員選拔時(shí)，要注意評(píng)估員工以及陪伴家屬對(duì)東道國(guó)文化的適應(yīng)性。
c.人員培訓(xùn)：選定了某個(gè)員工去執(zhí)行海外的任務(wù)之后，組織必須為員工及其及家人提供相應(yīng)的培訓(xùn)。傳統(tǒng)的培訓(xùn)只注重對(duì)外派員工的培訓(xùn)，而忽視其他相關(guān)人員的培訓(xùn)。
d.管理外派人員：主要包括四個(gè)方面，績(jī)效管理、報(bào)酬、員工及勞資關(guān)系和發(fā)展培訓(xùn)。當(dāng)員工被派到東道國(guó)之后，對(duì)他們的日常管理與管理國(guó)內(nèi)人員并沒(méi)有很大的不同。只需要在應(yīng)用同樣的一般人力資源管理原則和慣例之外，增加些額外的考慮。
e.歸國(guó)管理：國(guó)際工作管理的最后一個(gè)問(wèn)題是歸國(guó)員工的返鄉(xiāng)管理。這可能是國(guó)際人力資源管理中最可能被忽略的領(lǐng)域之一。然而，它的確是影響外派人員去海外工作的投資匯報(bào)的最重要因素之一。
三、關(guān)于外派人員培訓(xùn)的拓展
無(wú)論是外派人員本人還是其隨行的家庭成員在克服跨文化沖突帶來(lái)的種種困難的過(guò)程中都需要有效的培訓(xùn)和幫助。然而，相當(dāng)一部分企業(yè)缺少系統(tǒng)的培訓(xùn)。美國(guó)學(xué)者Tung在八十年代的一項(xiàng)調(diào)查中顯示，只有32％的公司有培訓(xùn)外派人員的正式計(jì)劃，68％的公司沒(méi)有任何計(jì)劃。在隨后的1995年調(diào)查中顯示，盡管已有90％的公司認(rèn)為跨文化培訓(xùn)有重大價(jià)值，但實(shí)際中仍有38％的公司沒(méi)有任何培訓(xùn)計(jì)劃，32％的公司有針對(duì)整個(gè)家庭的培訓(xùn)，27％的公司有針對(duì)外派人員及其配偶的培訓(xùn)，3％的公司只有針對(duì)外派人員的培訓(xùn)。
a.培訓(xùn)對(duì)象：
選定外派人員后，相應(yīng)的培訓(xùn)工作就應(yīng)該展開(kāi)。傳統(tǒng)的培訓(xùn)只是注重外派前對(duì)于外派人員本身的培訓(xùn)，然而這并不全面。一般外派人員的家屬會(huì)隨同去往國(guó)外，因此他們的相應(yīng)培訓(xùn)，也應(yīng)該重視。其次，對(duì)于母國(guó)內(nèi)負(fù)責(zé)管理外派人員在外派期間工作表現(xiàn)的總部員工也應(yīng)該得到培訓(xùn)。因此從培訓(xùn)對(duì)象上來(lái)講，包括三個(gè)方面：外派人員本身，外派人員家屬，對(duì)應(yīng)的總部員工。
b.培訓(xùn)內(nèi)容：
對(duì)于外派人員的培訓(xùn)主要包括：第一，明確任務(wù)，熟悉環(huán)境；第二，語(yǔ)言培訓(xùn)；第三，技術(shù)業(yè)務(wù)及管理能力的培訓(xùn)；第四，文化敏感性和適應(yīng)性培訓(xùn)。
對(duì)于外派人員家屬的培訓(xùn)主要包括兩個(gè)方面：語(yǔ)言培訓(xùn)和適應(yīng)性訓(xùn)練。
c.培訓(xùn)方法
以上培訓(xùn)內(nèi)容所采用的方法主要有：閱讀背景資料、看錄像、授課、與有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理座談、角色模擬、案例討論、去東道國(guó)實(shí)地旅游等具體方式。盡管這樣做可能會(huì)帶來(lái)很大的成本問(wèn)題，但是這應(yīng)該被認(rèn)為是一種投資；這樣一種投資所花費(fèi)的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于由于海外業(yè)務(wù)的失敗而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)、政治、商譽(yù)損害的成本。
此外，培訓(xùn)還應(yīng)該注意時(shí)間性，應(yīng)當(dāng)分為外派前培訓(xùn)和歸國(guó)前培訓(xùn)。這一點(diǎn)也同樣引起足夠的重視。以往的實(shí)踐
中往往重視外派前培訓(xùn)而忽視了歸國(guó)前的培訓(xùn)。
四、外派人員歸國(guó)問(wèn)題的研究
回國(guó)可能是國(guó)際外派人員感到最有壓力的階段。對(duì)回國(guó)的管理人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，回國(guó)后的三個(gè)月里，有33％的人
仍舊承擔(dān)臨時(shí)性工作任務(wù)，75％以上的人感覺(jué)到回國(guó)后他們的固定工作與他們的國(guó)際工作相比是降級(jí)了，有61％的人感到他們沒(méi)有機(jī)會(huì)運(yùn)用他們?cè)趪?guó)外所得到的經(jīng)驗(yàn)，而且在回國(guó)后三個(gè)月內(nèi)，有25％的外派歸國(guó)人員辭掉了他們的工作。由此可見(jiàn)，歸國(guó)階段的管理對(duì)于外派人員成功與否具有舉足輕重的作用。
當(dāng)外派人員歸國(guó)時(shí)，由于國(guó)內(nèi)的一切（從公司的結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略決策，從管理人員到一般員工，從家庭成員、朋友到鄰居）都發(fā)生了巨大的變化，而且國(guó)外的工作和生活經(jīng)歷也改變了外派人員的言談舉止，因此外派人員至少面臨三個(gè)基本問(wèn)題，其中許多問(wèn)題與“逆文化沖擊”現(xiàn)象有關(guān)。因此應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)歸國(guó)人員克服“逆文化沖擊”影響的培訓(xùn)，使其重新適應(yīng)總部新的工作環(huán)境和組織文化，以及國(guó)內(nèi)基本的生活環(huán)境和文化體系，重新融入到母國(guó)文化和公司文化當(dāng)中。
此外，歸國(guó)雇員通常發(fā)現(xiàn)，在許多方面，雇主忽視了他們的個(gè)人需求和職業(yè)。為了盡可能降低員工對(duì)于回國(guó)后相關(guān)問(wèn)題的擔(dān)心，跨國(guó)公司應(yīng)該在其國(guó)外工作期間就做一系列工作，提供一種更好的支持體系。
五、結(jié)語(yǔ)
跨國(guó)公司站在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的浪尖上，積極帶動(dòng)著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展。 伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的日益深化，我國(guó)許多大型企業(yè)集團(tuán)紛紛走出國(guó)門，加入到跨國(guó)公司的行列。當(dāng)今跨國(guó)公司的人力資源管理需要?jiǎng)?chuàng)建新的模式和流程，從戰(zhàn)略的角度考慮外派員工的管理問(wèn)題，來(lái)培育具有全球化的敏銳感知、較高效率和較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的員工，從而為公司贏得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。
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畢業(yè)論文搜集整理：
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