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      談公司管理的自我評價

      時間:2020-12-20 13:02:44 自我評價 我要投稿

      談公司管理的自我評價范文

        隨著這近幾個月的公司工資核算的調整及管理體制變化進程,我們在多次的開會和交談中滲透講述,但由于沒能總結清楚,使好多思想和執行辦法沒能清楚表達,造成大多數人員都沒有清楚理解。

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        當我們明白了如果想推動一根繩子,這幾乎是不可能的,但把繩子拉起來再移動它卻是輕而易舉。過去我們推同事們總是推不了多遠,就是這個原因吧,現在我們決定了拉的辦法,就是目標管理。在我們看來它的本質可以用這個公式表示:目標管理=好目標*正當的激勵,看似簡單,但很難加以闡明。因為應各部門各崗位不同,好的目標很難找到,目標本意可能是可實現的工作結果。在我們看來,目標實際上就是要解決的問題,我們要的好的目標必須要以問題為向導。

        所謂“問題”,我們有很多種。首先是“看得見的問題”,比如,貨不能及時送出;庫存積壓品越來越多;客戶抱怨等,這些問題誰都看得見。一般來講,這類問題是很明確的,只要把脫離常規的現象當作問題處理就是。因為能看得到,所以作為問題的層次很低,可以說是“不是問題的問題”,只要負責人按流程安排協調都能解決。比“看得見的問題”高一層次的問題就是“待發掘的問題”,例如已采取某種措施,客戶還在流失;又如大家都在全力工作,而效率卻未見提高,為什么?未知何故。如果光用眼睛去“看”,而不用眼力去“觀察”的話是無法洞悉的。就是我們所說的要提高鑒賞力,了解真相,把握癥結。再高一層次的問題就是“需要創造的問題”,所謂創造性的問題,就是目前雖不成問題,但在未來可能成為問題,覺得不能長此下去,必須趁早采取某種措施。

        我們從整體到局部由“看得見問題”到“待發掘的問題”,再由“待發掘的問題”到“創造的問題”,必須深入發掘。真正的掌握問題所在,我們方可將它列為目標。這種目標才能算好目標,才是問題導向的目標,這樣各組長業務負責們就不再漫無目標了。

        如果我們掌握了真正的問題,列為了目標,那就要更進一步把目標具體化,目標的具體化就是決定“從何項做起”,“做多少”,“如何做”及“何時以前做好”等這些問題。目標具體后,才容易確認結果。

        “從何項做起”就是說目標的數目不少。“從何項做起”是“什么都做”的相對詞。我們在做目標計劃時通常是這也要那也要,幾乎想把所有經辦的工作統統羅列。在工作的過程中我們必須依工作的輕重緩急、重要性依次選定為目標。如物流有多種問題我們先把送貨選定為目標。這樣我們把目標要先重點化,就是從很多目標中選出覺得重要的業務,重點以外的工作是否就可以不重視?其實所謂重點以外的工作,大都屬于例行的工作。當然例行工作也不可忽略,只是我們沒把它們設為目標考核而已。不把例行的工作設定為目標,才是目標重點化的關鍵所在。

        “做多少”就是說目標的量的問題,“做多少”是“盡量做”的相對詞。這一點我們內部是到處都是,客服要改善服務提高質量;門市店面要打造一二流的裝機店面等,都說的是“盡量做”。這樣把抽象化的問題當作目標時,我們要思量“為實現此目標,應該做些什么事”,這便是如何具體化的辦法,把期望如何轉換成定量的目標從而可以進行度量和評價,才可以。

        “如何做”就是達成目標的方案。“如何做”是“設法做”的'相對詞。方案就是我們說的最有價值的東西,決定方案比找問題設定目標還要困難。因為決定方案必須要有創意和策略才可以。無論要達成什么目標,都要有可更改變化的方案,或者說要有兩種以上的方案。每種問題都可以用幾種手段來達成,也就是我們說的有一萬個問題就有兩萬個方法解決,方法總比問題多,實際找問題設定目標就是指望探索方案,所以說沒有方案的目標不是目標。

        “在何時以前完成”就是達成目標的時間問題,所謂“在何時以前完成”是“盡快完成”的相對詞。我們經常過問某事怎樣了,請盡快完成。“請趕快做”這句話,不只是在表明時間急迫,而且默認沒有進度表。所謂進度表,是對于將來工作預訂計劃的時間表。必須明白什么時候開始,什么時候結束,所以說,工作越復雜越需要時限來加以控制。

        在設定追求達成目標的過程中,我們發現目標是以個人為設定單位的。我們各小組中盡可能對每一個人設定公平、平等的個人考核目標,接下來我們可否在個人目標考核不斷完善的情況下,加強小組目標及共同目標的建立。如本次端午節促銷屬于一個團隊目標的問題,如果為了達成這個目標,需要各小組的協助配合,這就成了共同目標,應由各小組協調來設定目標,上層必須在事前協調,以減少做事時的沖突、斷層等問題。

        對于我們設立的組長、店長、經理、層次化級別,由以前的因人設崗轉變為以崗找人,可能現負責人不能完全勝任,但要建制完善。對于組長、店長、經理,第一要有業務目標,要有達成業績的責任;第二要有培植員工的責任。現差不多以有關業績責任方面者居多,屬于培養責任方面的卻寥寥無幾;第三要讓每個人有自我啟發目標,也就是我們所說的要有批評與自我批評,以便能和工作有直接關系的能力開發為中心,以工作上附帶有關連的事物為重點,自我啟發成長。要有業績的責任,要有培植員工的責任,要能自我啟發,我們認為首先要正直,其次要有智慧,還要成熟。試想一個不正直的人會有業績的責任感、培養人員的責任感嗎?一個不能和比自己優秀的人共事能培養他人嗎?一個不能領導比自己優秀的人能培養出優秀人員嗎(這就是智慧)?一個不成熟的人還能啟發自己嗎?所以我們說不正直而邪歪的人就不要做組長的崗位。

        有了管理層,大凡工作可分為維持性的、改善性的及革新性的三種。不管是哪一個職位都應該包括這三種工作。通常認為基層人員以維持性的工作居多,中層人員以改善性的工作居多,而高層人員以革新性的工作居多。

        綜上所述,那我們每個人必須建立以問題為導向的目標意識。

        做何事——要解決的問題,也就是目標(做什么)

        從何項做起——重點化(入手點)

        做多少——達成的基準(目標量化)

        如何做——行動方案(最有價值的是方法策略)

        時限——進度(決不是說說而已,只是時間問題)

        與何人做——關聯部門(尋求資源)

        過程——達成目標期間的追蹤(跟進、跟進再跟進)

        結果如何——成果考核(成績是總結出來的)

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