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創(chuàng)業(yè)公司如何尋找最佳切人點
筆記之前，請先思考：
為什么領先企業(yè)無法跨越非連續(xù)性？
為什么說非連續(xù)性的斷層期是創(chuàng)業(yè)最佳的切入點？
怎樣看懂“看得見的財務S曲線和看不見的三條S曲線”？
顛覆式創(chuàng)新的兩大特征是什么，它到底怎么來？
精簡筆記
《顛覆式創(chuàng)新》是一個經典的課程，主要內容來自于克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》，有一些內容是此前講過的，但是講過的內容，為什么還需要再聽？
就好像一些書需要不斷拿出來再讀一樣，在不同的情景下對比自己感受有哪些不同。聽這些課程，最重要的是對比過去一年，自己獲得了哪些進步。
一、非連續(xù)性的斷層期是創(chuàng)業(yè)最佳的切入點
從計算機行業(yè)的角度來看，1940 年代，Univac 公司是第一個計算機的發(fā)明者。1950 年，基于電腦被科學家使用的假設，它預測在 2000 年電腦的銷售量將達到 1000 臺。而當 IBM 切入商用領域的時候，在 1960 年 Univac 就被 IBM 超越了。
創(chuàng)業(yè)的最佳切入點，都是在不連續(xù)性的斷層期。Univac 仍然擁有最先進的計算機，但是 IBM 卻幾乎擁有了整個計算機市場。“任何公司向 IBM 業(yè)已占據的領先地位直接發(fā)起挑戰(zhàn)都無望獲得成功。”IBM 有沒有失效的邊界呢？有。
DEC 發(fā)明了小型計算機，其價格從幾十萬美金降低到幾萬美金。IBM 有技術、資源進入小型機，但最終卻沒有進入。這個就是“創(chuàng)新者的窘境”。
1979 — 1984 年，短短 5 年時間，電腦的價格從幾十萬美金到幾萬美金，再到幾千美金的PC機（在面臨這次不連續(xù)斷層期的時候，蘋果公司切入了，小型計算機公司DEC錯過了），最終進入千家萬戶。而在去年第四個季度，聯想終于無可爭議成為 PC 的老大。在 2009 — 2011 年期間，智能手機超過了 PC 的量。
縱觀整個計算機行業(yè)的發(fā)展，大型機（IBM）— 小型機（DEC）— PC（聯想）— 智能手機，歷史總是驚人的相似，原有市場的大公司都沒有在新市場勝出。
從手機行業(yè)來看，諾基亞在功能手機時代領先 14 年。2007 年諾基亞遭遇非連續(xù)性，股市斷崖式下跌，那時，蘋果iPhone上市，谷歌推出安卓手機。
從服務器領域來看，Intel 在 PC 芯片絕對壟斷，2009 年遭遇智能手機的非連續(xù)性，ARM 顛覆式創(chuàng)新切入這個市場，后來的手機都是 ARM 的芯片。
不僅僅是這些行業(yè)案例，無數卓越企業(yè)在遭遇不連續(xù)性時呈現“斷崖式的衰敗”。
上述公司都是以管理卓越著稱，良好的管理是它們保持領先地位的原因。管理不是大企業(yè)遭遇衰敗的第一因，遭遇非連續(xù)性才是，而非連續(xù)性的斷層期是創(chuàng)業(yè)最佳的切入點。
二、顛覆式創(chuàng)新才是創(chuàng)業(yè)的機會
1、看得見的財務S曲線和看不見的三條S曲線
通常，我們最容易看到的S曲線是財務曲線，財務曲線有三個指標：一是盈利；二是收入；三是市值。財務曲線有三個角色：一是客戶；二是友商；三是資本。
財務曲線只是現象，千變萬化的經濟關系下面，不變的是供需關系。供給是公司提供的技術和產品，需求就是客戶和市場。這種供求關系構成了“價值網”。
《創(chuàng)新者的窘境》作者克里斯坦森說，需求不存在顛覆性和持續(xù)性，技術也無所謂顛覆性和持續(xù)性，但是利用技術滿足不同需求的組合方式，才具備顛覆性。所以，技術滿足需求的組合，我們定義為價值網。
除了定義供求之外，價值網里還有其它的角色。是誰把供和求組織起來呢？
那就是市場、組織和技術。
2、用“技術S曲線”解釋大公司的衰敗
在 A 場景下，大公司所向無敵，而在 B 場景下，大公司虎落平陽。在技術的S曲線中，任何技術都會遭遇極限點。如果你處于極限點，無論多么努力，花費多少資金，也不能取得進步。大部分企業(yè)從來都不知道自己的極限。認知極限的能力關乎企業(yè)的成敗。但是，總有一項新的技術，來替代舊的技術。新舊技術交替過程中，就會出現非連續(xù)性斷層。
顛覆式創(chuàng)新，就是技術曲線本身的轉換，類似科學革命中的范式轉換。它是個時間性概念，僅僅指的是兩個技術曲線交替和轉換的時期。一旦轉換完成，之后走的是延續(xù)性技術進步。就和好些創(chuàng)業(yè)家一樣，創(chuàng)業(yè)完成后，沿著企業(yè)路徑去做，就是企業(yè)家的路徑。
新進企業(yè)的機會，在于顛覆式創(chuàng)新。 顛覆式創(chuàng)新的本質是結構轉換，經濟只是價值網結構內的內容。從大型機、到小型機、到臺式機，到 PC 機，到智能手機，都是價值網發(fā)生了根本變化。
三、判斷顛覆式創(chuàng)新唯一的標準
在于是否有新的價值網
1、 顛覆式創(chuàng)新的兩大特征
一是不求提高原有的技術性能；二是它進入新的技術曲線，通常更方便、更簡單、更便宜。克里斯坦森說，當產品性能過度時，領先的企業(yè)就很危險。市場的顛覆者就會推出精簡功能產品，從低端市場發(fā)起進攻。
顛覆式創(chuàng)新怎么來？
并不沿著原有的技術曲線去進步，反其道而行之，從低端切入，又便宜、又方便。
在突破性技術中，領先企業(yè)有 80% 的勝算機會。它是突破原有的技術極限點，在原來的軌道上進行新的提升。而顛覆式創(chuàng)新對原有的技術毫無興趣，在較低的點（低端），從另一條軌道上進行沿著S曲線上升，最終對領先企業(yè)進行超越。
遭遇反向不連續(xù)是造成企業(yè)衰敗的第一因。反向不連續(xù)性，是創(chuàng)業(yè)者最佳切入點。
從硬盤市場顛覆來看，最早，滿足大型計算機市場需求的 14 英寸硬盤（數據控制公司）控制市場 65% 份額。有個公司發(fā)明了 8 英寸硬盤技術，價格降低，容量也下降了，它滿足了小型機市場需求，當性能以逐年25％的速度向上提升的8 英寸硬盤技術性價比達到了 14 英寸硬盤技術，IBM 轉身向 8 英寸技術。
此前，在成熟企業(yè)中，2/3 的企業(yè)沒有使用過 8 英寸硬盤技術，最后因為都采用了提高性能候的8英寸硬盤技術，到后來 14 英寸硬盤技術制造商卻全部被淘汰出局。同樣的案例，8 英寸硬盤技術后來被 5。25 英寸硬盤技術淘汰出局。
不連續(xù)性斷層，是上帝開給創(chuàng)業(yè)者的唯一窗口。
2、顛覆式創(chuàng)新，關鍵在于進入了新的價值網
為什么領先企業(yè)無法跨越非連續(xù)性？
財務曲線是看得見的，但是價值網曲線（組織、市場和技術曲線）是看不見的，而價值網曲線決定了財務曲線（客戶、友商和資本）。
我們以為是 CEO 在影響公司走向，其實客戶、友商和資本才是真正影響公司走向的因素。在企業(yè)管理中，消費為王、聚焦主營業(yè)務、關注旗艦產品、優(yōu)質客戶至上、客戶完全滿意、消費者需求調查，這是我們此前學到的。
但是，磁盤驅動器案例最大的教訓是什么？
其實，在當時，14 英寸硬盤技術的公司已經制造出來了 8 英寸硬盤，受制于它的客戶訴求是容量的大小，而不是硬盤尺寸的大小，所以認為客戶不需要這種 8 英寸的硬盤。為什么 IBM 沒有推出小型計算機？因為IBM的客戶不需要小型計算機，自然， IBM的大型計算機也不會去使用8 英寸硬盤。
客戶是最珍貴的資源，也是創(chuàng)新的盲區(qū)。14 寸硬盤制造商和大型計算機（IBM）、8英寸硬盤制造商與微型計算機（DEC）……它們組成的價值網，同生共死。與其說死于客戶，莫不如說死于和客戶織成的價值網。
你屬于什么價值網，通常取決于你的核心客戶。在慣常商業(yè)規(guī)則下，你絕難從價值網中逃逸。真正決定企業(yè)未來發(fā)展方向的是價值網，而非管理者；真正主導企業(yè)發(fā)展進程的是機構以外的力量，而非機構內部的管理者。管理者實際上只是扮演一個象征性的角色。
友商的纏斗，更強化了價值網依賴。紅色皇后的“共同進化理論”（你在進步的時候，你的對手也在進步），“蝴蝶拉扯馬利筋”（有一種蝴蝶喜歡把蛋下在“馬利筋”這種植物上，因為馬利筋全株有毒，尤其以白色乳汁的毒性最大，蝴蝶幼蟲在長期進化過程中適應了以馬利筋為食物，而馬利筋遺留蟲體的毒性也幫助它逃過鳥類的攻擊，為其種族延續(xù)起到了積極的作用）共同構成的一個鮮活的植物／動物共同體，這都是過于看重敵人，以至于對敵人亦步亦趨。
PPS 和 PPTV 兩個最早開始的視頻產品相互廝殺，結果遠遠落后于后來者居上的優(yōu)酷土豆。2016 年三大門戶搜狐、新浪、網易，與 BAT 市值相比，前三者都已經很小了，而三大站依舊在相互廝殺。中國移動、中國聯動纏斗，只會加劇它們的共同沒落。
你的客戶和對手決定了你的價值網，企業(yè)沒有高低之分，價值網卻有先進落后之別。有一些企業(yè)的所在價值網早已衰落，在這樣的賽道上，也不太可能產生優(yōu)秀的企業(yè)。
但是，身處價值網之內，是無法看到價值網出了問題的，因為你判斷的標準就是你所在的價值網的標準，你用自己的價值網看自己，全都是對的。用自己的價值網看自己，是跳不出來的。要想做出改變，就跳出原來的環(huán)境和價值網。
為什么 DEC 不能推出個人電腦？
因為它為了小型計算機而組建的組織流程本身，并不具備靈活性和適應性，利潤標準更是如此。DEC 擁有財力和資源，但是不具備做 PC 機的組織流程。當時的小型機都是DCE自己來做的，而 PC機 都是標準元器件，依靠外部的各種供應商，然后完成快速組裝。DEC 給自己規(guī)定，認為產品只有 50% 的毛利率才能盈利，而 PC 因為各種外部產品的供貨合作，產品的毛利率是低于 25%的。1983 年到 1995 年，DEC 前后4 次沖擊 PC 市場，都失敗了。
企業(yè)是關于收入和利潤增長速度的游戲。企業(yè)更像是一種關于超出預期增長速度的游戲，企業(yè)被客戶、友商、資本所綁架著。聯想 2014 年財報、利潤率和凈利率同比增長，但是股價下跌 5%。為什么？沒有達到分析師預測的增長，增長是 CEO 的魔咒。
對于行業(yè)的領先企業(yè)來說，通常選客戶的標準是三高：高端客戶；高毛利率；高市場規(guī)模。
因為小市場不能解決大企業(yè)的增長需求。最初的市場都是小市場，小市場一旦啟動指數級的爆發(fā)增長時，大公司就再也追不上。比如電動汽車市場，馬斯克做特斯拉的時候，電動車的銷售額占據大型汽車廠商銷量的不到 1%，后來大型汽車廠商眼睜睜地放任了特斯拉的崛起。
最后讓你死亡的，恰恰都是合理的決定。這不是你決定的，而是你的價值網決定的。“就算我們把每件事都做對了，仍有可能錯失城池。”面對新技術和新市場，面對新的價值網，導致失敗的恰好是完美的管理。
高端市場需要的性能，對大多數的低端用戶來講屬于性能過度。從低端切入并不等于我永遠在低端，技術進步的步伐一定會超過市場需要的步伐。低端不是顛覆式創(chuàng)新的特征，判斷是否是顛覆式創(chuàng)新，最重要的指標是：是否開啟了一個新的價值網，是否開創(chuàng)了一個新的經濟結構。
如果沒有啟動新的價值網，再高級的技術也不是顛覆式創(chuàng)新，而一旦啟動，便不可逆轉地進步。
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