呼叫中心行業較之其他行業人員流失通常較高。呼叫中心的座席代表的工作經歷通常也充滿壓力。給呼叫中心的從業人員設計一個好的職業生涯通路不容易，但這一點對呼叫中心又是重要的環節。相關數據顯示，目前在國內通常從事呼叫中心工作的員工都比較年輕，基本在30歲以內的人。既然現實如此，設計一個適合年輕人的職業生涯道路就是呼叫中心管理人不可回避的題目。而這個題目在一個外包型呼叫中心中較之企業內部自建的呼叫中心更為難找到理想方案。
為什么這樣說?呼叫中心的座席代表技巧與經驗其實是多方面的。
首先，溝通—Communication，通過每天與幾十上百的客戶打交道，溝通的技巧逐漸培養出來。他們對客戶的需求與心理的迅速理會并立即給出最佳解答或建議的能力是十分寶貴的。
再次是毅力與熱情，面對不同需求、不同性格與修養的客戶提供始終如一的服務。更多的技能與經驗包括對公司的結構、產品的知識、服務的情況的熟悉，對客戶服務技巧、電話營銷技巧的掌握。許多提供技術知識的座席代表的專業知識可能是公司內最拔尖的，許多提供客服、營銷的座席代表對客戶的熟悉與關系的維護可能在公司其他部門無人能比。在一個企業內部座席代表的職業發展除了走向呼叫中心管理或資深座席之外，進入到技術、營銷、銷售、公關等領域都可以是職業發展的選擇。但這在一個外包型呼叫中心企業的選擇性就相對少了許多。既然選擇少了，讓座席代表有機會從事管理工作就是一個極為重要的方向，在這方面應該遵循以下兩個原則：
其一，所有主管級干部一律從座席代表中選拔。沒有與客戶直接打交道經驗的人不能直接管理座席代表，表現最優秀的座席代表才能獲得提拔;
其二，新招聘人時盡量從座席代表招起，即使是有經驗如果不是與本企業直接相關，也從座席代表做起。
作為呼叫中心的管理者，必須抽出時間與座席代表談職業生涯規劃，給出建議，特別是在“互利”上有所共識，即公司如何幫助實行個人成長目標，而個人如何在目前的崗位上全面完成各項業務指標要求。對于努力實踐這種“約定”的座席代表盡可能多給以關照，如對能培養成座席主管的代表可以采取這樣一些做法：將一些管理工作分解讓更多的人承擔，列席管理會議，了解項目管理。
當然不是每個人都適合做管理工作，尤其是呼叫中心的管理工作，為給每個人提供公平的機會。我們可以為座席代表設計人人都可以參加的培訓考察計劃，不計時限，只有完成了所有模塊就可成為下次提拔的候選人。在這些計劃中，坐席代表被要求掌握如何與其他部門溝通并正確地傳遞消息，讓他們在某些新項目上去說服其他部門的員工。也可要求他們就如何改進呼叫中心的某個具體方面都出建議書，如果有好的意見值得采用，可委任該建議提出者為項目負責人。
在一個非專業外包型企業的呼叫中心中，座席代表的發展空間更大，呼叫中心的管理者應當取得企業領導人的共識，在企業各部門間進行人才流動，對于在一個崗位上做了二年左右又成績優異者，或者在呼叫中心朝主管方向發展，或者是在設有資深或二線座席代表的呼叫中心向這一類發展，再就是幫助他們朝其他部門的更高一層職位流動。
良好的職業生涯規劃對于員工、對于企業都是至關重要的，任何企業不可能讓員工較長時間地安心、努力工作而不給員工一個發展方向與規劃。事實上，呼叫中心的員工職業生涯規劃對于保持專業性人才的穩定，保證呼叫中心的服務品質，更有直接的意義。