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企業(yè)戰(zhàn)略問題思考方針
戰(zhàn)略管理作為企業(yè)高層次的管理和決策活動(dòng)，對企業(yè)的影響是深遠(yuǎn)的、長久的。企業(yè)戰(zhàn)略管理中如不能正確處理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，將直接影響到企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的能力，甚至是企業(yè)的生存能力。
一、企業(yè)戰(zhàn)略迷失原因
(一)企業(yè)沉迷于過去的成功戰(zhàn)略，未能根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。企業(yè)對過去戰(zhàn)略的承諾不僅限制了自身模仿競爭對手的能力，還導(dǎo)致了企業(yè)逐漸喪失本身已具有的競爭優(yōu)勢。過去成功的經(jīng)驗(yàn)，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，現(xiàn)在反而成了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。如“世界通訊”公司在發(fā)展初期，由于市場上有很多機(jī)會(huì)，即使沒有清晰的戰(zhàn)略，但高層通過把自己的構(gòu)想傳遞給企業(yè)的各個(gè)層級(jí)，采取大規(guī)模的兼并收購政策，使企業(yè)迅速發(fā)展;而在發(fā)展的后期，仍把兼并擴(kuò)張策略作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，企業(yè)的多元化發(fā)展，沒有處理好兼并后的企業(yè)的整合，沒有形成自己的核心競爭力，卻仍然熱衷于兼并擴(kuò)張，最終導(dǎo)致了世界通訊的破產(chǎn)。
(二)不恰當(dāng)?shù)刂贫☉?zhàn)略，導(dǎo)致戰(zhàn)略管理實(shí)踐失靈。“由上而下”強(qiáng)制性的戰(zhàn)略制定方針，由企業(yè)高管自己制定戰(zhàn)略，不考慮日常運(yùn)營中最為現(xiàn)實(shí)的一面，“閉門造車”戰(zhàn)略的制定過程中，變得特定化，看不到現(xiàn)實(shí)的一面。許多企業(yè)戰(zhàn)略管理部門不參與日常決策，脫離對重大經(jīng)營工作的指導(dǎo)，就不能適應(yīng)變化的環(huán)境，無用或起負(fù)作用。
(三)忽視戰(zhàn)略、環(huán)境與自身能力之間的匹配關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略迷失的另一重要內(nèi)因是忽視戰(zhàn)略、環(huán)境和自身能力這三者間的匹配關(guān)系。客觀地說，企業(yè)所處的外部環(huán)境應(yīng)當(dāng)是企業(yè)高管制定戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)就一定要對自身戰(zhàn)略加以調(diào)整以適應(yīng)新的競爭環(huán)境，而無法與外界環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略很難發(fā)揮其應(yīng)有的效果。但遺憾的是很多企業(yè)的高管并沒有認(rèn)真關(guān)注過這三者間的關(guān)系，有時(shí)是沒有量力而行，有時(shí)是對環(huán)境缺少敏感，因此這些企業(yè)無一例外地遭遇了危機(jī)，它們的戰(zhàn)略到后來迷失了方向。如中航油因?yàn)槲茨芎芎玫剡M(jìn)行戰(zhàn)略管理，忽視了國際上的金融巨頭“對沖”基金的威力，沒能將環(huán)境和自身的能力完全的匹配，最終造成巨額虧損。
二、加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理對策建議
(一)識(shí)別過去戰(zhàn)略的優(yōu)劣，根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。企業(yè)要勇敢地放棄曾經(jīng)給企業(yè)帶來巨大成功的、而已不適合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的經(jīng)營戰(zhàn)略。制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間再擴(kuò)展，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度、從無國界的范圍內(nèi)來考慮配置自身的資源，以獲得最佳的管理整合效果。同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略具有高度的彈性。戰(zhàn)略彈性是基于企業(yè)自身的知識(shí)系統(tǒng)對不斷變化的不確定情況的應(yīng)變能力，員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)及其組合的方式和機(jī)制是戰(zhàn)略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性，戰(zhàn)略彈性一旦建立，就確立了企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
(二)各階層人員要廣泛參與戰(zhàn)略的制定過程。企業(yè)制定的戰(zhàn)略要想準(zhǔn)確有效的執(zhí)行，在制定戰(zhàn)略的過程中必須充分考慮基層人員的觀點(diǎn)、看法，改變戰(zhàn)略制定過程中“由上而下”的做法，要讓足夠的基層人員參與并發(fā)表意見。只有這樣制定的戰(zhàn)略，在執(zhí)行過程中才不會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略制定者和執(zhí)行者之間的矛盾。
(三)加強(qiáng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略層的風(fēng)險(xiǎn)，是整個(gè)企業(yè)范圍的風(fēng)險(xiǎn)，而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的手段。企業(yè)要先識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，然后進(jìn)行控制風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)提高到戰(zhàn)略的高度。要從風(fēng)險(xiǎn)的角度去洞察企業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的不確定性和變化，采取措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。要根據(jù)環(huán)境的變化，改變或調(diào)整自身的戰(zhàn)略，同時(shí)企業(yè)也要改變自身的能力達(dá)到新的戰(zhàn)略要求。考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配。企業(yè)不能簡單地平均分配資源，而是要?jiǎng)?chuàng)造性地通過各種途徑來整合資源，通過與知識(shí)的組合來克服資源的限制。
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