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高績(jī)效銷售團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)文化塑造
1987年的華為只有六名員工，全部資產(chǎn)只有區(qū)區(qū)兩萬(wàn)元;而今天的華為卻已發(fā)展成為年銷售額近千億、全球員工總數(shù)超過(guò)六萬(wàn)、全球排名第三的電信設(shè)備商。是誰(shuí)在20年間創(chuàng)造了華為的神話?
華為總裁任正非在一篇文章中寫道的：華為公司有什么呢?連有限的資源都沒有,但是我們的員工都很努力,拼命的創(chuàng)造資源。真正如國(guó)際歌所述的：“不要說(shuō)我們一無(wú)所有,我們是明天的主人。從來(lái)就沒有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我們自己”。
華為所進(jìn)入的電信設(shè)備行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的行業(yè)，在跨國(guó)電信設(shè)備巨頭面前，華為無(wú)論是在技術(shù)上、人才上，還是在管理上、資金上都沒有任何優(yōu)勢(shì)可言。華為的成功很大程度上應(yīng)歸功于華為擁有一只令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽寒的高績(jī)效銷售團(tuán)隊(duì) ，以及最終成就了這支高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)文化。
“為了市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的”，這句曾經(jīng)在華為內(nèi)部流傳甚廣的話就是華為團(tuán)隊(duì)文化的一種真實(shí)的寫照：為了得到訂單，華為人可以徹夜不眠的召開項(xiàng)目分析會(huì);為了得到訂單，華為人可以在冰天雪地里光著腳為客戶推車;為了得到訂單，華為人可以在客戶辦公室門口站上一天;為了得到訂單，華為人可以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將簽訂合同前仍然不懈的努力著┅┅。華為的銷售團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的一個(gè)又一個(gè)奇跡為華為早期提倡的“狼性文化”和后期提倡的“服務(wù)文化”做了最好的詮釋。
團(tuán)隊(duì)文化是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值體系的基礎(chǔ)上形成的共同的認(rèn)知模式和行為準(zhǔn)則，這種共同的認(rèn)知模式和行為準(zhǔn)則是團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的使命、愿景和信仰而達(dá)成的一種具有延續(xù)性的承諾和契約。
《孟子·公孫丑》說(shuō)：“天時(shí)不如地利，地利不如人和”;《周易》說(shuō)：“眾人同心，其利斷金”;《孫子兵法·謀攻》說(shuō)：“上下同欲者勝”。這三句話告訴我們一個(gè)真理：團(tuán)隊(duì)的凝聚力是團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵，而造就團(tuán)隊(duì)凝聚力的關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)文化。
團(tuán)隊(duì)文化是由團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀 、團(tuán)隊(duì)使命、團(tuán)隊(duì)愿景和團(tuán)隊(duì)氛圍等要素綜合在一起而形成的。塑造團(tuán)隊(duì)文化的關(guān)鍵就是在團(tuán)隊(duì)形成與發(fā)展的過(guò)程中提煉團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)使命和團(tuán)隊(duì)愿景，并以此為基礎(chǔ)逐漸形成相對(duì)固定的團(tuán)隊(duì)氛圍。
提煉團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀
IBM(國(guó)際商用機(jī)器公司)創(chuàng)始人托馬斯·沃森說(shuō)過(guò)：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界挑戰(zhàn)，那么它必須準(zhǔn)備在前進(jìn)道路上改變除基本信念之外自身的一切。對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)，唯一不可變更的是它的基本經(jīng)營(yíng)思想(價(jià)值觀)。” 價(jià)值觀是人們以自身的需要為尺度對(duì)事物重要性的認(rèn)識(shí)的觀念系統(tǒng)。也就是人們認(rèn)為什么事物最重要，最有意義、最有價(jià)值的看法。核心價(jià)值觀也稱為“關(guān)鍵信念”，它是一個(gè)組織所擁護(hù)的和所信奉的信仰和理想，是一個(gè)組織在思想上最重要、最永恒的信條，是不隨時(shí)間的變化而改變的最高原則。價(jià)值觀是一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)的靈魂;沒有形成團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)就像一支唯利是圖的雇傭軍，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都只看重個(gè)人利益而忽視組織目標(biāo);而具有清晰穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)則會(huì)把團(tuán)隊(duì)利益與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)置于個(gè)人利益和個(gè)人目標(biāo)之上，因而使團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都具備崇高的信仰、堅(jiān)忍頑強(qiáng)的精神品質(zhì)和勇于自我犧牲的精神，團(tuán)隊(duì)也會(huì)因此變得強(qiáng)大而不可戰(zhàn)勝;
偉大的信仰可以創(chuàng)造出偉大的壯舉。中國(guó)歷史上曾經(jīng)產(chǎn)生過(guò)三個(gè)以“萬(wàn)里”為計(jì)的活動(dòng)：萬(wàn)里長(zhǎng)城，萬(wàn)里“絲綢之路”和萬(wàn)里長(zhǎng)征。這三個(gè)“萬(wàn)里”中多少都與信仰和價(jià)值觀有關(guān)。萬(wàn)里長(zhǎng)征是一個(gè)政治集團(tuán)因堅(jiān)持偉大信仰而造就的人類壯舉。當(dāng)年穿越萬(wàn)里“絲綢之路”，敢于過(guò)沙漠，闖戈壁，越高山，過(guò)雪嶺者，除了為利益而來(lái)的商隊(duì)之外，還有傳播佛法的僧侶，正所謂 “絲綢西去，佛法東來(lái)”;而萬(wàn)里長(zhǎng)城則凝固著統(tǒng)治者江山永固的信仰與夢(mèng)想;
團(tuán)隊(duì) 與成員的關(guān)系靠?jī)煞N契約來(lái)維系，一種是勞動(dòng)契約，規(guī)定雙方的權(quán)力、責(zé)任、利益關(guān)系;而另一種就是心理契約，即團(tuán)隊(duì)與成員擁有共同愿景和價(jià)值觀 。團(tuán)隊(duì)價(jià)值 觀就像一座燈塔、一面旗幟，規(guī)范和統(tǒng)一了整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的價(jià)值取向，使個(gè)人的利益服從了組織的利益，使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)高度統(tǒng)一，使銷售團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)了凝聚力和戰(zhàn)斗力。美國(guó)管理學(xué)家豪斯(Robert J. House)早在上世紀(jì)90年代就曾提出以價(jià)值觀為本的超凡魅力領(lǐng)導(dǎo)理論，豪斯認(rèn)為團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是價(jià)值觀認(rèn)同的人聚集并實(shí)現(xiàn)各方價(jià)值的場(chǎng)所，那些擁有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者正是通過(guò)提出一個(gè)有想象力的、更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并細(xì)心地創(chuàng)造一個(gè)成功而又能勝任的形象，然后再以自己為榜樣來(lái)表達(dá)他所堅(jiān)持的價(jià)值觀的方式贏得團(tuán)隊(duì)成員的追隨和支持的。
在多數(shù)情況下，團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀是從企業(yè)文化中提煉和升華出來(lái)的，團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀既應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)文化的特征，也應(yīng)突出團(tuán)隊(duì)在形成與發(fā)展過(guò)程中所形成的獨(dú)特個(gè)性。但在一些處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)，團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀有可能獨(dú)立于企業(yè)文化之外，甚至先于企業(yè)文化出現(xiàn)。
團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀既不是空洞的口號(hào)，也不是掛在墻上的豪言壯語(yǔ)，它是指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一切思想和行為的一把標(biāo)尺，是團(tuán)隊(duì)成員行為的憲法和準(zhǔn)則，團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀是不可以隨著時(shí)間而改變的，也絕不可以向短期目標(biāo)妥協(xié)。一個(gè)高效能的銷售團(tuán)隊(duì)，無(wú)論他們遇到何種困境，也無(wú)論他們遇到多大的誘惑，都應(yīng)該始終堅(jiān)持核心價(jià)值觀。讓我們看一個(gè)真實(shí)的案例：
十年前，劉總從國(guó)營(yíng)企業(yè)下海創(chuàng)辦了一家工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)——H公司 。創(chuàng)業(yè)十年來(lái)，劉總一直都是既抓生產(chǎn)又抓銷售，由于公司規(guī)模不大，他一個(gè)人倒也應(yīng)付的來(lái)。
創(chuàng)業(yè)初期，劉總培養(yǎng)了幾名銷售骨干，這其中既有他的親戚，也有他的同學(xué)。這些年來(lái)，這幾個(gè)骨干跟他一起開市場(chǎng)，跑客戶，沒少遭罪，所以劉總對(duì)待他們都跟親兄弟似的。雖然公司規(guī)模越來(lái)越大，平時(shí)沒事也不要求他們坐班，有時(shí)幾個(gè)人在公司打打麻將、玩玩撲克，劉總也是睜一只眼閉一只眼。
近幾年，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致各個(gè)廠家打起了價(jià)格戰(zhàn)，H公司也深陷其中不能自拔，不但銷售額和市場(chǎng)份額迅速下滑，產(chǎn)品利潤(rùn)也持續(xù)下滑。劉總這才意識(shí)到必須馬上提高企業(yè)的銷售管理水平和新產(chǎn)品研發(fā)能力，否則公司將很難繼續(xù)生存。
為此，他通過(guò)獵頭公司高薪請(qǐng)到了一位資深的職業(yè)銷售經(jīng)理人張先生，并在公司大會(huì)上宣布：任命張先生為公司銷售總監(jiān)，公司的銷售團(tuán)隊(duì)管理將全權(quán)交給張總監(jiān)負(fù)責(zé)，而他自己將退到幕后，全力帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)研發(fā)新的產(chǎn)品以增強(qiáng)公司的產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
張總監(jiān)是一位精通銷售管理之道的職業(yè)銷售經(jīng)理人，他上任后做的第一件事就是確立銷售團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、目標(biāo)和愿景，在系統(tǒng)地回顧了H公司的創(chuàng)業(yè)歷程，并充分與劉總溝通之后，張先生歸納出了H公司銷售團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀：
激情：對(duì)生活和銷售工作永遠(yuǎn)充滿激情，不斷向自我挑戰(zhàn)，向第一挑戰(zhàn);
創(chuàng)造：堅(jiān)持以客戶為中心，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為投資人創(chuàng)造利潤(rùn)，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì);
利益：公司 利益高于團(tuán)隊(duì) 利益;團(tuán)隊(duì)利益高于個(gè)人利益;
榮辱與共：與團(tuán)隊(duì)共呼吸，與公司共榮辱;
卓越：追求卓越
學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：適應(yīng)變革，不斷學(xué)習(xí)，努力創(chuàng)新
信任與尊重：信任和尊重每個(gè)人
協(xié)作：我們通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作達(dá)成目標(biāo)
腳踏實(shí)地：腳踏實(shí)地，放眼未來(lái)
誠(chéng)實(shí)與正直：在工作中信守正直與誠(chéng)實(shí)的原則
隨后，張先生就開始實(shí)施新的銷售布局：重新劃分銷售區(qū)域，招聘業(yè)務(wù)員，制定銷售人員管理制度，制定績(jī)效考核辦法，實(shí)施目標(biāo)管理，實(shí)施銷售流程管理┅┅。
新的銷售布局縮小了H公司原來(lái)幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干的地盤，考核制度更加嚴(yán)格，規(guī)章制度也非常細(xì)化，而且剝奪了這幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干在公司內(nèi)部的特權(quán)，引起了他們的極大不滿，于是他們幾個(gè)人就串通一氣，準(zhǔn)備聯(lián)手搞垮張總監(jiān)。
隨后的幾個(gè)月，這幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干在到處公司內(nèi)散布不利于張總監(jiān)的消息，而且還故意違反紀(jì)律，當(dāng)面頂撞張總監(jiān)，公開抵制張總監(jiān)的管理。
這樣的局面其實(shí)張總監(jiān)在進(jìn)入公司之前就預(yù)料到了，他并沒有著急，而是處處忍讓，并不與這些業(yè)務(wù)骨干計(jì)較，只是積極的培養(yǎng)后備力量，并盡量依靠這些新人來(lái)完成新的銷售布局。
雖然業(yè)務(wù)骨干們極力的在劉總面前散布不利于張總監(jiān)的消息，甚至以集體辭職來(lái)要挾劉總辭掉張總監(jiān)，劉總卻無(wú)動(dòng)于衷，自始至終沒有參與銷售方面的管理。因?yàn)樗X得公司以前在銷售管理方面的問(wèn)題已經(jīng)非常嚴(yán)重，不可能再走回頭路，與其原地等死，還不如讓張總監(jiān)放手去干。
接下來(lái)的一年時(shí)間，幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干的地盤被陸續(xù)削弱，業(yè)績(jī)持續(xù)下降。與此同時(shí)，十幾個(gè)新銷售員卻通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)迅速成長(zhǎng)起來(lái)，成為銷售部的中堅(jiān)力量。年底結(jié)算時(shí)公司的銷售額比上年增長(zhǎng)了兩倍，銷售利潤(rùn)也大幅度上升。
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