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從管理的跨度進(jìn)行人力資源分析
所謂管理跨度，就是一個上級直接指揮的下級數(shù)目。在組織結(jié)構(gòu)的每一個層次上，根據(jù)任務(wù)的特點(diǎn)、性質(zhì)以及授權(quán)情況，決定出相應(yīng)的管理跨度。
它與管理層次具有如下關(guān)系：在最低層操作人員一定的情況下，管理的跨度越大，管理層次越少。反之，管理跨度越小，管理層次越多。一個組織的各級管理者究竟選擇多大的管理跨度，應(yīng)視實(shí)際情況而定，影響管理跨度的因素有：管理者的能力;下屬的成熟程度;工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度;工作條件;工作環(huán)境。
我們可以從管理的跨度來做一些分析，管理跨度就是管幾個人，這個我到現(xiàn)在都沒有得出一個絕對值，我根據(jù)理論書去算，也算不出來，那個數(shù)學(xué)公式，只存在文學(xué)的，不存在數(shù)學(xué)的。就好像說績效等于能力乘以心態(tài)，乘以外在的激勵因素，這個數(shù)學(xué)只存在文學(xué)上存在的，那你說這個乘法該怎么乘呢?據(jù)說算出來是管七到八個人。
以前一個總經(jīng)理下面有八個部門經(jīng)理，就是總經(jīng)理管到八個人。現(xiàn)在總經(jīng)理下面有兩個副總，一個副總分管四個，是否整個跨度不夠呢?未必。
因?yàn)榭缍仁莻�相對值，以前總經(jīng)理主要是在管公司總部，現(xiàn)在總經(jīng)理有了第二家工廠，兼任總經(jīng)理，所以他下面加兩個副總也無可厚非。一個副總經(jīng)理就管人力資源部。這個管理的跨度、管理的層次，都是可以通過比較法來證明是不是提高了效率的。
有些公司里面有一個副總經(jīng)理，然后管誰啊，管人力資源部。管人力資源部有什么好管的?那還不如把這個人力資源部的人，直接提上去。他說那不行，那個人力資源部的負(fù)責(zé)人，資力不夠，能力不夠。那你就直接讓他當(dāng)好了嘛，搞什么副總。
這個管理的跨度、管理的層次，都是可以通過比較法來證明是不是提高了效率的。以前就一個人事主管，要管招聘，管培訓(xùn)，管工資，管考核，一個主管帶四個專員。現(xiàn)在這個主管上面有一個人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理上面有一個人力資源總監(jiān)，人力資源總監(jiān)上面有一個副總。架構(gòu)是否臃腫，雖然不能一概而論，但副來副去，都是一根線掉下來的，十世單傳，有這個必要嗎?
【案例1】
收購部門
我在某企業(yè)人力資源總監(jiān)做了3年，整個體系都了如指掌，招聘也要做的，我連招聘的面試的流程、面試標(biāo)準(zhǔn)測試的軟件，都做到位了，績效考核全系建立起來了，剩下的就是議員去收集數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不用文員收集的，用我們的ERP系統(tǒng)，自己倒出來的。把組織架構(gòu)、部門職能、流程優(yōu)化、崗位職責(zé)、崗位設(shè)置、人員編制、績效考核、培訓(xùn)體系全都建立起來了，你說我在這干嘛呢?那我去收購，把行政部“收購”過來，行政部經(jīng)理就不需要了，讓他去做點(diǎn)有意義的其他事情。
重要提示
人力資源整合是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方面靠近，對人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置，提高組織績效的過程。人力資源部一定要造成內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員的經(jīng)常性兼并行為，誰有能力兼并他人，那他的崗位價值就提升了，工資就增加了。
流程也是一樣，公司越大，流程越復(fù)雜，但一個科學(xué)的流程設(shè)計基于兩點(diǎn)：一個是效率的提升，一個是風(fēng)險的降低。
【案例2】
沒必要的流程
我在北方做項(xiàng)目的時候，有一次遇到住酒店的問題。如果住酒店，從公司到酒店里面，不是每天都要來回嗎?負(fù)責(zé)接待我的人怎么辦呢?每次用車要申請，申請還要簽名，給我們負(fù)責(zé)的是，人力資源部對接的，派車的是行政部。每天早上派一張單，去接胡老師來，下午派張單送胡老師去，我說你不能一個月寫一張單嗎?
他說那不行的，我說怎么不行呢，我說一個月我來一次，一次可能是一個禮拜。我是固定時間的，早上八點(diǎn)半過來，下午五點(diǎn)半回去，這個還需要申請的嗎?你固定一個人嘛，固定一個司機(jī)，或者是相對固定。這樣又可以節(jié)省人力又可以節(jié)省時間，像簽名，也要時間吶。他說簽名其實(shí)也不要什么時間，我一邊聊天一邊簽一下就算了。
老板是否需要擔(dān)心司機(jī)沒有去接胡老師，會開車出去自己去賺錢呢?這個風(fēng)險沒這么大吧!所以，有一些沒必要的流程。
再例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風(fēng)險，提高效率。很多公司規(guī)定，當(dāng)月遲到時間累計少于60分鐘的不扣工資，從61分鐘開始，每分鐘扣5塊，這是需要人統(tǒng)計的。如果花1000元錢請一個文員專門來算員工的考勤，這個文員除了算考勤外沒有其他事做，工作輕松快樂。支付這樣的人力成本，還不如員工不打卡。
人力資源從業(yè)者應(yīng)使用流程分析法對公司的流程進(jìn)行梳理，凡是不能降低風(fēng)險的流程都應(yīng)該去掉。僅這一項(xiàng)工作，人力資源效率的開發(fā)空間就會挖掘出很多。
從管理跨度來講，去年一級管理人員平均管幾個人，二級管理人員平均管幾個人，今年管幾個人，明年一定要管到幾個人，要有規(guī)劃。有了規(guī)劃，扁平化的組織架構(gòu)就呈現(xiàn)出來了。
當(dāng)然，如果企業(yè)規(guī)模做大了，流程分析還可以從現(xiàn)有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會得到提高，人力資源成本分析的優(yōu)勢才會體現(xiàn)出來。
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