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落實(shí)績(jī)效管理的方法
生存，而不是成長(zhǎng)――是接下來兩年中經(jīng)濟(jì)不斷衰退的背景下牽動(dòng)企業(yè)管理層神經(jīng)的重要課題。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
如何借助新一代績(jī)效管理系統(tǒng)在經(jīng)濟(jì)衰退中生存?如何使績(jī)效管理系統(tǒng)適合自己的公司?
萎縮的市場(chǎng)迫使每個(gè)公司越來越重視它們的成本和毛利。每個(gè)公司都對(duì)一些成本要素進(jìn)行某種程度的控制。那些容易見效的方法，例如運(yùn)營成本控制，通常是管理者最先考慮的，以幫助企業(yè)盡快渡過難關(guān)。然而，管理層往往得不到這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)及其蘊(yùn)含的意義，而這正是績(jī)效管理系統(tǒng)能發(fā)揮作用的地方。
傳統(tǒng)的績(jī)效管理系統(tǒng)都是基于會(huì)計(jì)角度，這些系統(tǒng)的作用就像是“事后諸葛亮”(后視鏡)，它們只反映過去發(fā)生的事情，而對(duì)將來要發(fā)生的事很少提供指示。如今的績(jī)效管理系統(tǒng)解決了這個(gè)問題，就像給人展示了一個(gè)隨時(shí)間推移的“因果關(guān)系”圖，當(dāng)未采取某些行動(dòng)時(shí)或者采取的行動(dòng)無助于公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，這個(gè)系統(tǒng)就會(huì)發(fā)出預(yù)警。盡管它們還是需要從會(huì)計(jì)的角度來反映財(cái)務(wù)結(jié)果，但是更側(cè)重于管理為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)所采取的措施和投入的資源。
為了有效幫助公司在經(jīng)濟(jì)衰退中生存(以及未來的成長(zhǎng))，績(jī)效管理系統(tǒng)必須要將易于計(jì)量和監(jiān)控的資源和措施與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。不只是報(bào)告已經(jīng)發(fā)生了什么，還要評(píng)估這些事件，從而基于這些分析形成公司詳細(xì)的戰(zhàn)略。當(dāng)使用績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，既要確定短期的可衡量目標(biāo)，同時(shí)也要確定長(zhǎng)期的可衡量目標(biāo)，這是至關(guān)重要的。一套完整的衡量是否成功的標(biāo)準(zhǔn)體系要建立起來，例如提高市場(chǎng)份額、改善盈利能力或更好的資本回報(bào)率，最重要的是你要盡可能準(zhǔn)確地了解什么是成功，這一點(diǎn)在確定商業(yè)環(huán)境的假設(shè)條件時(shí)是最基本的。舉個(gè)例子，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，公司可能傾向于開發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)來贏得新的客戶，從而提高市場(chǎng)份額;而在經(jīng)濟(jì)衰退期，公司更傾向于最大限度地開發(fā)現(xiàn)有客戶的購買力。前者是基于市場(chǎng)不斷增長(zhǎng)的假設(shè)，而后者是基于市場(chǎng)逐步萎縮的假設(shè)。
由于績(jī)效管理系統(tǒng)把資源和措施同戰(zhàn)略聯(lián)系起來了，所以在決定策略時(shí)將經(jīng)營性的要素考慮在內(nèi)是非常重要的。舉例來講，在任何關(guān)于改變產(chǎn)品的討論中都應(yīng)該考慮到生產(chǎn)和配送，績(jī)效管理系統(tǒng)將反映出這些改變會(huì)給成本和收益帶來的影響。
在實(shí)踐中，要想通過實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)在經(jīng)濟(jì)衰退的市場(chǎng)環(huán)境下計(jì)量來自客戶的盈利水平和產(chǎn)品及服務(wù)的收益貢獻(xiàn)水平，需要進(jìn)行一系列的初始分析，包括產(chǎn)品利潤(rùn)率、經(jīng)營范圍、客戶情況、銷售流程和其他能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的要素。
舉例來講，假設(shè)公司的產(chǎn)品范圍是瞄準(zhǔn)高端客戶為其提供高端電子產(chǎn)品。這樣的產(chǎn)品是針對(duì)那些高收入的消費(fèi)者，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期這類產(chǎn)品的銷售往往下滑很快，結(jié)果是，盡管產(chǎn)品能提供高毛利，但由于滯銷，這些產(chǎn)品積壓在倉庫里。有時(shí)一些偶然的銷售是為了隱瞞產(chǎn)品積壓的事實(shí)來掩蓋這些績(jī)效不良的產(chǎn)品，但是總有一天不得不削價(jià)來清理這些積壓的產(chǎn)品。
在這種復(fù)雜的情形下，績(jī)效管理系統(tǒng)可以根據(jù)產(chǎn)品范圍分析出各產(chǎn)品對(duì)公司盈利的貢獻(xiàn)情況，并著重提示各種變化可能帶來的影響。一個(gè)極端的應(yīng)對(duì)措施可能是將產(chǎn)品重新修改，以吸引與之前截然不同的消費(fèi)群體。這時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)又可以幫助預(yù)測(cè)這樣一種修改可能帶來的影響，其中包括對(duì)成本和收益的影響及對(duì)其他因素如產(chǎn)能變化等的影響。
另外，某一個(gè)特別的客戶可能使公司消耗更多的資源和成本，但卻沒有為公司增加任何收益;銷售循環(huán)可能被異常延長(zhǎng)了很長(zhǎng)時(shí)間;或者某一個(gè)客戶比以前減少了許多購買量，等等。而針對(duì)這些情況，績(jī)效管理系統(tǒng)都可以迅速發(fā)出預(yù)警。
在績(jī)效管理系統(tǒng)中加入經(jīng)營性數(shù)據(jù)而不僅僅分析數(shù)字是至關(guān)重要的。比如，由于某個(gè)客戶退貨率的明顯上升，極大地降低了公司對(duì)該客戶銷售的獲利水平，究其原因可能是內(nèi)部質(zhì)量控制出了問題。通過績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)客戶關(guān)系進(jìn)行分析要比對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分析復(fù)雜得多。終結(jié)與那些不太盈利的客戶的業(yè)務(wù)聯(lián)系往往是最后一個(gè)選擇。把經(jīng)營性數(shù)據(jù)與績(jī)效管理系統(tǒng)結(jié)合起來，就能避免公司最終走到這一步。
使用績(jī)效管理系統(tǒng)在經(jīng)濟(jì)衰退中謀求生存，一定要兼顧到長(zhǎng)期利益。死板地使用這些數(shù)據(jù)可能導(dǎo)致公司將這些不賺錢的產(chǎn)品線和客戶停掉，這樣劇烈的措施雖然短期看來得到了數(shù)據(jù)的支持，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看來會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生不良的影響。重新啟動(dòng)那些曾經(jīng)被終止生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的代價(jià)可能會(huì)非常昂貴，同時(shí)產(chǎn)量往往也不能與之前同日而語了。為終止業(yè)務(wù)進(jìn)行的溝通及之后又重啟業(yè)務(wù)進(jìn)行的溝通會(huì)產(chǎn)生巨大的市場(chǎng)成本。終止一些業(yè)務(wù)還可能損害公司的聲譽(yù)或品牌，甚至?xí)節(jié)撛诘母?jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)并獲得一席之地。
因此，企業(yè)要經(jīng)常從戰(zhàn)略的角度對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估，使其適應(yīng)公司的戰(zhàn)略。要始終明白，績(jī)效管理系統(tǒng)只是一個(gè)幫助公司做出有效決策的工具，而不是做出那些決策的原因。
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