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企業(yè)高層績效考核存在的問題
由于中高層管理人員工作的復(fù)雜性和非程序化特點,對其工作成果進(jìn)行合理評價成為企業(yè)員工績效評估的難點。下面yjbys小編為大家準(zhǔn)備了關(guān)于企業(yè)高層績效考核存在的問題，歡迎閱讀。
1. 績效目標(biāo)制定方式不合理
作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，績效考核的關(guān)鍵任務(wù)是將企業(yè)的目標(biāo)層層分解落實到每位員工身上。企業(yè)員工的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)來源于部門的績效目標(biāo)，部門的績效目標(biāo)來源于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)又是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分解而來，這樣員工的工作績效才能與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。
在許多企業(yè)的實際工作中，從來沒有從戰(zhàn)略的高度系統(tǒng)地對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，層層落實到員工。這樣難以引導(dǎo)員工績效行為趨向企業(yè)目標(biāo)，造成績效考核指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)，使得企業(yè)戰(zhàn)略落空。
這也能夠解釋為什么中高層管理者在工作中出現(xiàn)目標(biāo)承接性差，工作效率低的問題;為什么到了年底各部門的績效目標(biāo)完成情況都非常好，但企業(yè)整體的績效卻不很好。
績效考核是企業(yè)內(nèi)部控制中一個重要的組成模塊。它的各種目標(biāo)應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略為必要條件，在不斷研究企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，為企業(yè)提供合適的、對路的績效考核指標(biāo)和方法。
2.評估前期工作準(zhǔn)備不足
(1)考核資料匱乏
目前，許多企業(yè)管理者已經(jīng)意識到績效考核的重要性，開始在企業(yè)內(nèi)部逐步推行比較流行的績效考核方法。但是由于對績效考核基礎(chǔ)性工作重視不夠，考核資料不夠齊全。例如：工作分析、列舉崗位說明書等一系列基礎(chǔ)性工作很少涉及;員工以往的績效檔案保存不完整;沒有重要事件備忘錄，績效考評時匆忙查找不完整的資料，這都直接影響了績效評估的運(yùn)用效果。
許多先進(jìn)的績效考核方法對基礎(chǔ)性工作都要求很高，沒有基礎(chǔ)性的考核準(zhǔn)備工作在前，即使有再好的評估方法也只是走平庸的過場，先進(jìn)的考核方法并不能解決所有的問題。
(2)考核前缺乏必要的培訓(xùn)
不同的績效考核者受教育程度、工作年限、工作經(jīng)歷、外界環(huán)境等方面的影響，對于同一種情況的評價可能產(chǎn)生完全不同的結(jié)果。因此，在考評前需要組織考評者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，對考評指標(biāo)、方法進(jìn)行必要的解釋說明，統(tǒng)一評判標(biāo)準(zhǔn)，減少結(jié)果失真的情況，使一致性和公平性得到保證。
3.考核缺乏科學(xué)依據(jù)
(1)績效指標(biāo)過少
績效目標(biāo)內(nèi)容一般包括兩方面：結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。結(jié)果目標(biāo)一般是對員工一定時期完成的階段性目標(biāo)的要求，以定量指標(biāo)為主;行為指標(biāo)是指員工在完成目標(biāo)過程中行為必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，或者在完成目標(biāo)的過程中執(zhí)行規(guī)范程序的要求等，以定性指標(biāo)為主。
績效考評表中的績效指標(biāo)只有少數(shù)幾個業(yè)績指標(biāo)或只有某一方面的指標(biāo)是不能對該職位的業(yè)績做出準(zhǔn)確評估的。雖然指標(biāo)少的好處在于操作非常簡便，但會存在很多潛在問題。一個最大問題就是這樣的績效指標(biāo)可能會導(dǎo)致一些急功近利的短期行為。比如：在企業(yè)對營銷經(jīng)理的考核只關(guān)注當(dāng)期銷售額而忽視客戶關(guān)系的管理，不利于企業(yè)形成長效的客戶資源，反而損害了公司的長期利益。
(2)績效指標(biāo)缺乏操作性
績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要符合“SMART”原則，其中“M”就表示目標(biāo)是要可衡量可驗證的。但是現(xiàn)實是，在企業(yè)中的一些職位并不像生產(chǎn)或銷售那樣的業(yè)務(wù)部門容易設(shè)定，很難進(jìn)行定量化考核。一方面是因為這些職位的績效結(jié)果不是很清晰，另一方面是不知如何去進(jìn)行衡量。在很多企業(yè)的績效評估體系當(dāng)中，對于公共部門的管理人員，比如辦公室主任、財務(wù)部長等人的績效評估指標(biāo)就是比較模糊的，不能做到客觀的評價他們的績效。這既有客觀因素的原因，但更主要的是企業(yè)內(nèi)部對于這個問題沒有引起足夠的重視。
(3)績效標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容粗略
績效標(biāo)準(zhǔn)解決的是被評估者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。只有績效標(biāo)準(zhǔn)界定清楚、內(nèi)容完善，考核結(jié)果才有實際意義，才能得到被評估者的認(rèn)同。但在企業(yè)實際的評估考核表中，部分績效標(biāo)準(zhǔn)對于哪些屬于基本標(biāo)準(zhǔn)，哪些屬于卓越標(biāo)準(zhǔn)沒有合理區(qū)分。對于標(biāo)準(zhǔn)是如何確定的，并沒有清楚解釋，所以有些指標(biāo)得不到員工的認(rèn)可，對此存在異議，這直接會導(dǎo)致后續(xù)績效工作的開展。
而且績效評估標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該是一成不變的，應(yīng)該隨企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在企業(yè)績效評估體系當(dāng)中，部分指標(biāo)多年沒有改動。評估者沒有注意到標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)客觀情況作適當(dāng)調(diào)整，這樣績效評估才能發(fā)揮最大效用。
4.片面追求短期績效
績效評估的根本目的是激勵員工業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)，并最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)績效考評中，往往注重的是考評結(jié)果，把考評結(jié)果只是當(dāng)作發(fā)放薪酬的依據(jù)，而忽視了績效考評的真正目的是引導(dǎo)員工行為更加符合組織目標(biāo)，促進(jìn)未來績效改善。同時許多企業(yè)在績效考核中反映出對員工的潛能開發(fā)、學(xué)習(xí)能力等指標(biāo)重視不夠。現(xiàn)有的績效考評只能反映企業(yè)的短期績效，不能反映長期績效，只能反映最終結(jié)果，而不能反映關(guān)鍵過程。
對人力資源管理成功的企業(yè)通常把績效評估看作是一個開發(fā)員工潛能的手段，目的是持續(xù)改進(jìn)員工的績效，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略意圖，對員工來說也有助于提高工作自信心。績效評估不僅有考評業(yè)績的任務(wù)，更有開發(fā)的職責(zé)。所需要回答的問題是：他們還能干些什么，能否干得更好。公司可以設(shè)計“潛能開發(fā)卡”，上司與員工雙向溝通來確定未來工作目標(biāo)所需要的能力因素和性格特征。
5. 考評工作缺乏系統(tǒng)性
績效考核是一個系統(tǒng)工程，各個環(huán)節(jié)應(yīng)該緊密配合，減少問題的出現(xiàn)。在制定績效評估方案時，需要被評估者的參與，評估方案內(nèi)容要獲得被評人的認(rèn)可才能保證評估結(jié)果的權(quán)威性，消除員工對結(jié)果不認(rèn)可帶來的不公平感和消極情緒。在評估前，要組織評估者培訓(xùn)，明確考核目的，對指標(biāo)、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要說明，降低評估錯誤率，防止走過場。但是在很多企業(yè)內(nèi)部并沒有把績效評估看作是一個系統(tǒng)，缺乏相應(yīng)的前期準(zhǔn)備工作，因此導(dǎo)致在績效評估工作中出現(xiàn)一系列的問題。
績效反饋作為績效考核最后一個環(huán)節(jié)，既是對前面眾多環(huán)節(jié)的總結(jié)，又是下一個環(huán)節(jié)的開始。許多企業(yè)沒有做好后續(xù)的績效反饋工作，員工只是知道根據(jù)自己的分?jǐn)?shù)得到相應(yīng)報酬。在哪些方面做得不夠并沒有得到上級的分析和指導(dǎo)，不利于員工的長期職業(yè)發(fā)展，失去了學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會。績效反饋的缺失使得績效評估的價值大打折扣，偏離了績效評估的根本目的。
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