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財(cái)務(wù)管理的全新路徑分析
隨著企業(yè)專業(yè)化管理、集約化經(jīng)營、規(guī)模化發(fā)展逐步走入正軌，企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)營觀念不斷增強(qiáng)，利潤與成本成為企業(yè)管理控制的中心目標(biāo)。
一、前言
財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重中之重，它是企業(yè)資金的獲得和有效使用的管理工作，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)取決于企業(yè)的總目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，首先必須考慮影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的各種因素，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不僅要受到企業(yè)本身管理決策的各種因素的影響,同時(shí)還要受到企業(yè)外部環(huán)境因素的影響。隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了重大的變化。只有全面更新財(cái)務(wù)管理理念,建立新的工作思路,企業(yè)才能在激烈的國內(nèi)外市場競爭中占先。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，也必須適應(yīng)并跟上經(jīng)營形勢的轉(zhuǎn)變，打破傳統(tǒng)的管理模式，努力加強(qiáng)“財(cái)務(wù)預(yù)算、成本核算、財(cái)務(wù)監(jiān)督”三重管理，有效降低企業(yè)成本，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)效益最大化。
二、新形勢下企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)
在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的成功以至于生存在很大程度上取決于它過去和現(xiàn)在的財(cái)務(wù)管理制度。財(cái)務(wù)管理不僅與資產(chǎn)的獲得及合理使用的決策有關(guān)，而且與企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、管理發(fā)生直接關(guān)系。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的一部分，其目標(biāo)取決于企業(yè)的總目標(biāo)，同時(shí)受財(cái)務(wù)管理自身特點(diǎn)的制約。企業(yè)作為營利性組織，其目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存、發(fā)展和獲利，要求財(cái)務(wù)管理要完成籌措資金，并有效地投放和使用資金的任務(wù)。公司的目標(biāo)是追求利潤最大化，也就是稅后收益最大化。
三、新形勢下企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題
一是有些企業(yè)成本信息核算失真。為達(dá)到某一目的人為調(diào)節(jié)數(shù)字，成本核算不實(shí)，潛虧嚴(yán)重，有些企業(yè)虛贏實(shí)虧。二是有相當(dāng)一部分有些企業(yè)一味追求銷量和市場份額，忽視了財(cái)務(wù)管理的核心地位，使企業(yè)管理局限生產(chǎn)經(jīng)營型管理格局之中。三是從實(shí)際情況來看，許多中小企業(yè)根本沒有設(shè)賬本，另外設(shè)有賬本的企業(yè)也存在親屬管賬、會計(jì)出納不分、財(cái)務(wù)管理混亂等問題。但同規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度比較起來，其財(cái)務(wù)管理制度中存在諸多問題。四是很多企業(yè)受管理者素質(zhì)的限制，往往存在會計(jì)核算制度不健全，財(cái)務(wù)管理人員缺位的現(xiàn)象;企業(yè)財(cái)務(wù)管理的作用沒能得以充分發(fā)揮。五是企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化水平低下，財(cái)務(wù)、稅務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相離，無法集成核算;無法實(shí)現(xiàn)各部門的數(shù)據(jù)共享;缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)流程;庫存管理混亂，無法及時(shí)了解銷售情況、出庫情況;缺少大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析等等。
四、深化財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，提高財(cái)務(wù)管理水平
各部門增強(qiáng)財(cái)務(wù)意識，樹立“大財(cái)務(wù)”觀念，并賦予財(cái)務(wù)部門計(jì)劃、財(cái)務(wù)、資金、法律等方面的管理職能，以財(cái)務(wù)部門為核心，從財(cái)務(wù)管理內(nèi)容、領(lǐng)域和手段3個方面著手，推行精細(xì)化財(cái)務(wù)管理。精細(xì)化財(cái)務(wù)管理要求在具體工作中，結(jié)合實(shí)際情況將財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容細(xì)化、分解、再整合，并輔以完善的管理度。
第一，完善資金管理體系，確保營運(yùn)資金流轉(zhuǎn)順暢。企業(yè)建立統(tǒng)一管理、集中調(diào)度的資金使用管理制度，將現(xiàn)金支出的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在財(cái)務(wù)部門，下屬財(cái)務(wù)單位根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模設(shè)置兩級不同的資金使用權(quán)限，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線管理方式，各單位實(shí)現(xiàn)的銷售收入必須全額及時(shí)清繳，費(fèi)用由總部審核撥付。要確保資金使用三級權(quán)限管理制度的落實(shí)，及時(shí)回籠資金，全面及時(shí)地掌握公司整體的資金狀況，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度，大大減少資金沉淀，減少呆賬和壞賬，對內(nèi)整章建制，規(guī)范的工作流程，保證每個環(huán)節(jié)的分工明確，責(zé)任清楚，并定期考核，施以獎懲，確保各部門的密切配合，掃清資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部障礙。
第二，優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低融資成本。流動比率不能低于1，這是企業(yè)衡量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的警戒線，也是評信機(jī)構(gòu)進(jìn)行信用評定的重要指標(biāo)。為了保持這一比例，同時(shí)也為了保證日常生產(chǎn)經(jīng)營的資金周轉(zhuǎn)需要，企業(yè)需要良好業(yè)績和穩(wěn)健的會計(jì)政策，要樹立優(yōu)良的商業(yè)信譽(yù)和良好的企業(yè)形象。可以從銀行獲得隨借隨貸，利率優(yōu)惠的短期流動資金貸款，在資金流動性供給上有充分的保障。
第三，全面評估，追蹤管理，確保投資效益。在投資管理的事前決策中力求“精”，強(qiáng)調(diào)理性投資，不管對內(nèi)、對外投資都以有助于企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為決策前提，防犯“做大做空”;在事中和事后的控制、監(jiān)督和考核評價(jià)中則體現(xiàn)“細(xì)”，確保投資的保值和增值，努力提高投資效益。
五、新形勢下企業(yè)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新路徑
第一，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)意識。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中不可或缺的重要組成部分，就當(dāng)前來看，在許多企業(yè)存在著風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄、風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制缺損，風(fēng)險(xiǎn)管理弱化的現(xiàn)象，樹立風(fēng)險(xiǎn)意識是識別風(fēng)險(xiǎn)、化解風(fēng)險(xiǎn)的前提，也是建立健全風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的思想基礎(chǔ)。面對這種狀況，必須強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)意識的全員滲透。在激烈的企業(yè)間競爭面前，風(fēng)險(xiǎn)意識必須滲透到企業(yè)各個層次和各個方面，在全體員工中普遍形成一種風(fēng)險(xiǎn)意識和危機(jī)意識。特別是各級領(lǐng)導(dǎo)干部，一定要樹立風(fēng)險(xiǎn)觀念，每—個經(jīng)濟(jì)行為和經(jīng)濟(jì)過程都要想到風(fēng)險(xiǎn)。只有這樣，才能未雨綢繆，防患于未然。
第二，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化水平。財(cái)務(wù)管理信息化是企業(yè)信息化的重要組成部分和核心內(nèi)容，通過財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，能增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)透明度，保證財(cái)務(wù)信息的完整性和真實(shí)性，同時(shí)能夠幫助管理者提高財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的及時(shí)性和有效性。我們應(yīng)當(dāng)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，把它運(yùn)用到實(shí)際的工作中去，從而使我國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平不斷向世界先進(jìn)水平邁進(jìn)。
第三，推行全面財(cái)務(wù)預(yù)算，實(shí)施全方位財(cái)務(wù)控制。借鑒邯鋼的經(jīng)驗(yàn)，采取以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。這種模式以目標(biāo)利潤為依據(jù)，以市場價(jià)格為已知變量來規(guī)劃公司總預(yù)算成本，再分解到公司的各個部門，建立約束各預(yù)算單位行為的分預(yù)算成本。通過嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行過程，考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，及時(shí)糾正調(diào)整偏差，將公司的經(jīng)營目標(biāo)滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，有效推動了“大財(cái)務(wù)”戰(zhàn)略的實(shí)施，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭能力。
在具體實(shí)踐中，按照“總量控制，分解到項(xiàng)，重點(diǎn)突出”的成本控制思路，將各項(xiàng)成本，特別是可控成本，分門別類細(xì)化到最末端，然后在總量控制的基礎(chǔ)上，將各成本項(xiàng)目考核指標(biāo)層層分解，落實(shí)到人或物，對責(zé)任人或單位進(jìn)行考核。比如將電話費(fèi)細(xì)化到每一部電話，辦公費(fèi)細(xì)化到每一位職工，制定出各部門、各處室、各項(xiàng)費(fèi)用甚至每位職工的支出限額。對行政辦公部門費(fèi)用開支實(shí)行剛性約束，“限額支報(bào)、超支不補(bǔ)”;對市場部門的費(fèi)用開支則采取“以收定支”的方法，進(jìn)行彈性預(yù)算管理，費(fèi)用額度隨實(shí)現(xiàn)的銷售收入浮動，既實(shí)施了控制，又保護(hù)了生產(chǎn)積極性。這些措施使生產(chǎn)過程中的物耗和費(fèi)用得到有效控制，促使各部門自覺建立“購、存、領(lǐng)、耗”全過程的成本管理制度，杜絕人為浪費(fèi)和營私現(xiàn)象，并在全體員工中牢固樹立了成本觀念。
第四，融資過程中加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，以實(shí)現(xiàn)成本最小化。融資決策的關(guān)鍵在于匹配經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)彈性，保持合理的資信等級。在融資過程中應(yīng)運(yùn)用資本成本理念，按照保持與公司資產(chǎn)收益風(fēng)險(xiǎn)匹配，維持合理的資信和財(cái)務(wù)彈性的融資決策和資本管理的基本準(zhǔn)則，借助財(cái)務(wù)管理專業(yè)知識，確定融資類型，設(shè)定彈性條款，選擇融資時(shí)機(jī)和地點(diǎn)等。隨著產(chǎn)品市場競爭加劇和金融系統(tǒng)市場化程度的提高，企業(yè)資產(chǎn)預(yù)期收益和金融市場的不確定性明顯增加，外部投資者與企業(yè)對經(jīng)濟(jì)和金融形式、公司發(fā)展的評價(jià)和差異日益增大，股票市場又往往對信息反應(yīng)過速或不實(shí)導(dǎo)致企業(yè)高估或低估資金成本。企業(yè)融資過程中只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，綜合考慮這些因素，才能更好地匹配資產(chǎn)收益風(fēng)險(xiǎn)降低融資成本。
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