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14名CEO經(jīng)驗談
在斯特姆-魯格公司(Sturm, Ruger & Co)擔(dān)任首席執(zhí)行官(CEO)的第一年，麥克·法弗爾(Michael Fifer)走遍了美國銷售其槍的所有零售商，以了解顧客的真實想法。
“我在全美不同零售柜臺工作30多個周末，而且通常情況下不會向消費者透露我在這家公司所擔(dān)任的職位，”法弗爾說，“這樣我就可以了解更多有關(guān)他們對我們及其競爭對手的看法，并進一步了解影響消費者購買行為的因素。”
斯特姆-魯格公司已經(jīng)七次入選福布斯“美國小型上市公司100強”榜單，與此同時，它還是登上我們最新一次排名(排名第9)和1979年首屆排名的唯一一家公司。然而除了作為100強評選標(biāo)準(zhǔn)的10億美元的銷售額上限、每股收益增長和股本回報率之外，打造出一家最佳小型公司需要做到些什么呢?我們向多位上榜企業(yè)的CEO征求了忠告，以及他們認(rèn)為的挑戰(zhàn)所在。
不過，回到初創(chuàng)階段。在你達(dá)到法弗爾認(rèn)為至關(guān)重要的親身與顧客互動之前，最初的成功能否得以延續(xù)，全看你初創(chuàng)企業(yè)的管理架構(gòu)。光纖激光器制造商IPG Photonics公司(排名第5)CEO瓦倫丁·加蓬賽夫(Valentin Gapontsev)認(rèn)為，清晰的決策制定和少到官僚的主義的無縫可入是至高無上的策略。“小型公司要取得成功，必須非常活躍，且必須不斷努力改變，并適應(yīng)改變，”他說，“在成長過程中，小型公司應(yīng)重視其技術(shù)和商業(yè)優(yōu)勢。”
不過，成長也可能難以捉摸。快驗保公司(Medifast)(排名第18)CEO邁克爾·麥克唐納(Michael MacDonald)則側(cè)重于確保成長發(fā)生得不要太快。
“作為快驗保公司的董事長兼CEO，我面臨的最艱難挑戰(zhàn)是在公司內(nèi)推行一次文化變革，”麥克唐納說，“隨著我們從一家小型初創(chuàng)公司轉(zhuǎn)型成為一家國際化大公司，我不得不推行必要的戰(zhàn)略調(diào)整，以實現(xiàn)這一過渡。公司成長太快也會面臨風(fēng)險，所以我們采取了措施，以確保公司擴張速度保持在合理范圍內(nèi)。”
這也是凌云邏輯公司(Cirrus Logic)面臨的最大挑戰(zhàn)，CEO詹森·羅德(Jason Rhode)如是說，然而，持續(xù)專注于公司最擅長的領(lǐng)域，有助于他只為最能為公司帶來成功的業(yè)務(wù)增加人手。“如果那意味著那些還過得去的機會得不到投資，那也無妨。”如果你能夠控制這家初創(chuàng)公司的管理、增長和人員調(diào)動，那么你已經(jīng)克服了原型實驗室公司(Proto Labs)(排名第4)CEO維姬·霍爾特(Vicki Holt)所謂其公司的最大難題。對于這個挑戰(zhàn)，她向領(lǐng)導(dǎo)者提供的最佳建議就是“專注、專注、再專注。小型公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須對他們價值差異化提案保持激情，并全神貫注于能夠快速獲得最大增長勢頭的一個領(lǐng)域。”
但是在這個過程中，每一步的共同之處就是熱愛你現(xiàn)在的工作，并對你所推出的產(chǎn)品堅信不疑。
“我會告訴其他的小型公司所有者，對于我而言，成功的首要條件，就是擁有一款優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，和聘請最為優(yōu)秀的人才。”波士頓啤酒公司(Boston Beer Company)(排名第21)的創(chuàng)始人吉姆·科赫(Jim Koch)說。“我一直想擁有一家讓我熱衷于投身其中的公司。”
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