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員工內部創(chuàng)業(yè)成功案例
創(chuàng)業(yè)成功案例使發(fā)家致富是每個年輕人的走向夢想，下面就是小編為您收集整理的員工內部創(chuàng)業(yè)成功案例的相關文章，希望可以幫到您，如果你覺得不錯的話可以分享給更多小伙伴哦！
員工內部創(chuàng)業(yè)成功案例一：宏基
1、給員工展翅的平臺
宏基集團有36家子公司，各子公司通常是高度自治。對于進入公司5年以上的員工，宏基認為公司應該給他們提供舞臺，包括通過內部創(chuàng)業(yè)機制為員工創(chuàng)造機會。他們鼓勵員工參加內部競標活動，讓對項目感興趣的員工參加競標，中標者就是該項目的項目經理，負責項目的全過程實施。宏基是多元化的經營模式，采用相互關聯(lián)的事業(yè)體漸進共生方式多角化發(fā)展，它的內創(chuàng)業(yè)公司，通常與母公司在技術、渠道、上下游或人才方面有多項關聯(lián)性。
2、宏基的“最佳”模式
宏基內部創(chuàng)業(yè)有多種模式，最為成功的通常具有以下特點：一開始作為部門存在，新創(chuàng)部門在母公司的庇護下，集中優(yōu)勢資源開展業(yè)務。等新創(chuàng)事業(yè)在部門制下度過了生存期后，就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會把在新公司的資本比例控制在50%-80%，因為加入了互補的伙伴，增加了新的觀點、文化和豐富的外部資源，新公司的老總及經營團隊除了要達到母公司交付的目標及任務外，也必須用心應付其他大股東隨時的監(jiān)督和檢驗。
3、宏基模式——華人企業(yè)的典范
宏基集團應該是研究華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)一個很好的控制實驗室，因為它在同一個集團有同樣的`產業(yè)環(huán)境，也有類似的文化。不過，與華人企業(yè)盛行的中央集權管理方式不同，當宏基內部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成長到一定階段后，宏基在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動將所持有的明基股份減少到三成。宏基領軍人物施振榮的特點是，剛開始的時候全力幫你，等大了，再全力給你更大的自由。至于過程中的度，則視具體情況而定，宏基奉行模糊管理。
4、尤登弘教授的點評
宏基內部創(chuàng)業(yè)機制的形成發(fā)展及成功運作，對于大多數(shù)的企業(yè)，特別是正在發(fā)展中的民營企業(yè)有著非同一般的借鑒意義。因為她是以中華文化為基礎之上的一個成功典范，她讓優(yōu)秀的員工有了施展自己才華的機會，也讓很多年輕人看到了創(chuàng)業(yè)的希望。宏基公司最大的魅力在于將自己的資源與內部優(yōu)秀人才有效的結合，讓優(yōu)秀的員工可以釋放自己的創(chuàng)業(yè)激情，在這過程之中公司先為其保駕護航，之后慢慢放開讓其獨立經營，給予相對的自主權。宏基公司的所強調的信任和利潤分享機制，更是在文化上贏得了優(yōu)秀人才加盟，這樣良性的循環(huán)機制使得宏基公司越做越好。
員工內部創(chuàng)業(yè)成功案例二：用友、華為
1、用友的“后轍”
用友在合肥、武漢和溫州推行了“創(chuàng)業(yè)計劃”，公司總裁王文京希望那些地區(qū)分公司的員工離開公司，轉為自行創(chuàng)業(yè)的代理商。用友公司為離職做代理并成立公司的員工提供資金和產品的支持。員工級的能獲得8萬元、經理級的能獲得15萬元贊助。
2、華為的“前車”
上文所提到的這種推行的“內部創(chuàng)業(yè)”形式并非第一起，早在2000年，華為也曾用過。當時公司把非核心業(yè)務和公交、餐飲等服務業(yè)務外包給老員工作為創(chuàng)業(yè)機會。華為鼓勵員工離職創(chuàng)立新公司，幫助打通全國的分銷網絡，作為支持，為創(chuàng)業(yè)的員工免費提供價值相當于員工所持華為內部股×1.7的公司產品。當然有條件，創(chuàng)業(yè)公司產品不能同業(yè)競爭，并且不能挖墻腳。今天，一些地方為華為做工程安裝調試工作的公司就是華為當初內部創(chuàng)業(yè)的人創(chuàng)立的。
3、特殊的創(chuàng)業(yè)形式
用友和華為當然也有其他形式的內部創(chuàng)業(yè)，這些“杯酒釋兵權”的措施只是在特定時期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本壓力太大，需要變革。華為更多的是需要解決老員工的出路問題。在這里創(chuàng)業(yè)不是目的，而是企業(yè)解決其他問題的工具。
4、尤登弘教授的點評
內部創(chuàng)業(yè)的形式多種多樣，關鍵是選擇一種最適合公司的內部創(chuàng)業(yè)機制，兼顧公司的發(fā)展與員工的`切身利益，讓兩者在動態(tài)之中保持平衡。無論是華為的“前車”，還是“用友”的后轍，都是在特定時期的特殊創(chuàng)業(yè)方式，既讓公司的資源得到最大化的利用，也讓員工將自己的才能最大限度的發(fā)揮。
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