論制造業(yè)跨國公司價值鏈策略的轉變論文
近10年來，全球出現一個普遍現象，就是許多按傳統(tǒng)方式經營的制造業(yè)企業(yè)舉步維艱，只有像諾基亞公司、福特公司等一些制造業(yè)跨國公司取得了驕人業(yè)績，雖然他們經營的領域迥然不同，但都不約而同地實現了公司價值鏈策略的轉變，致力于開拓新的利潤源泉。因此，深入分析制造業(yè)跨國公司價值鏈策略的轉變，對于提高我國制造業(yè)企業(yè)的經濟效益具有極強的借鑒意義。
一、當前制造業(yè)跨國公司面對的市場現實
以全球最大的美國市場為例，一方面市場需求的回落削弱了跨國公司傳統(tǒng)價值鏈中生產和銷售環(huán)節(jié)的作用；另一方面，整個價值鏈的增值環(huán)節(jié)明顯向產品使用和維護等下游環(huán)節(jié)轉移。最近幾年美國市場的汽車年銷售量一直維持在1500萬輛左右，而汽車的維護數量與銷售量的比率為13：1，此類現象同樣也出現在其他產業(yè)。與此同時，服務業(yè)占美國國內生產總值的比率目前已上升到40％，而制造業(yè)僅占17％。對于許多制造行業(yè)來說，下游環(huán)節(jié)的營業(yè)額已是主導產品銷售額的幾倍甚至幾十倍。許多公司年度有關計算機費用的支出中只有1／5左右是用于購買新計算機的，其余則用于已有計算機的技術支持。維護和管理等方面。
美國市場的現狀充分反映了全球市場的發(fā)展趨勢，一些跨國公司從中深刻認識到，下游環(huán)節(jié)不僅能創(chuàng)造大量的營業(yè)額，還是公司重要的增值環(huán)節(jié)，與傳統(tǒng)生產環(huán)節(jié)相比，下游環(huán)節(jié)對投資規(guī)模要求較低，但創(chuàng)造的收益卻較高。為此，許多跨國公司及時調整其價值鏈策略，開拓下游環(huán)節(jié)這一新的利潤源泉。
二、制造業(yè)跨國公司價值鏈策略的轉變
價值鏈這一概念是由美國著名經濟學家邁克爾·波特首先提出來的，其含義是指企業(yè)從創(chuàng)建到投產經營所經歷的一系列環(huán)節(jié)和活動。從價值的形成過程來看，上述各環(huán)節(jié)的活動中既有各項投入，又同時顯示出價值的增加，從而使這一系列環(huán)節(jié)聯結成一條活動成本鏈。傳統(tǒng)觀點認為，為了增強競爭力，企業(yè)的價值鏈策略應以通過降低成本來開發(fā)、經營主導產品為主。盡管上述觀點對于企業(yè)保持成本優(yōu)勢和銷售增長具有一定促進作用，但它對于開拓日益重要的下游環(huán)節(jié)具有很大的局限性。為此，許多跨國公司都轉變了價值鏈策略，調整其經營重心。
1．擴展價值鏈的內涵
傳統(tǒng)價值鏈策略將下游的服務環(huán)節(jié)視為為實現銷售而不得不向客戶提供的服務。例如，空調制造商為了銷售其產品而被迫承諾對產品免費保修一年。然而，當今世界市場的客觀現實已使許多跨國公司認識到，制造商應主動參與下游服務環(huán)節(jié)，以開拓新的利潤源泉。
首先，一些跨國公司已開始從消費者的角度來研究價值鏈，著重分析消費者從購買產品到淘汰的整個過程中使用和維護產品的所有行為。他們意識到下游服務環(huán)節(jié)的范疇遠比其原有的保修環(huán)節(jié)要廣泛很多。以波音公司的民用飛機為例，過去僅從企業(yè)角度對價值鏈的理解是狹窄的，只包括原材料采購、生產、銷售和提供零部件等環(huán)節(jié)；而現在從消費者角度來說，其價值鏈包含的環(huán)節(jié)卻復雜得多，除上述環(huán)節(jié)外，還包括融資、租賃、維護以及相關人員培訓等下游環(huán)節(jié)。波音公司正是由于不斷主動地開拓下游服務環(huán)節(jié)，才使其民用飛機在競爭激烈的飛機市場中保持著領先的市場份額優(yōu)勢。
其次，在擴展價值鏈內涵的同時，一些跨國公司已認識到重新評價其主產品利潤率的必要性。由于主產品利潤率并不能代表與其相關的下游環(huán)節(jié)的利潤水平，因此很多情況下主產品利潤率無法準確反映出公司的整體經濟效益。例如，以復印機為主產品的施樂公司由于受到佳能、理光等公司的激烈價格競爭，其主產品利潤率不斷下降，從傳統(tǒng)的產品觀念來看，其主產品已接近無利可圖，然而施樂公司銷售的每臺復印機卻給公司帶來銷售復印機專用墨粉的商機，鑒于墨粉的利潤規(guī)模十分可觀，盡管施樂公司失去了一部分復印機的利潤，但公司總的利潤水平在同行業(yè)中仍名列前茅。
2．培育客戶對企業(yè)的忠誠
過去，提供差異性產品是跨國公司維持競爭優(yōu)勢的有效手段。但是現在，在汽車、化工、計算機和航空等許多產業(yè)中，各制造商的產品在技術和性能方面的差異性已變得越來越小并且可以相互替代。因此，現階段對于跨國公司來說，單靠提供差異性產品來維持競爭優(yōu)勢已越來越難，只有不斷培育客戶對企業(yè)的忠誠程度，才能使跨國公司贏得為客戶提供進一步服務的機會，從而開拓新的利潤源泉。目前，只注重提供優(yōu)質產品這一環(huán)節(jié)是不足以培育客戶忠誠的，除此以外，企業(yè)還須同時提供下游環(huán)節(jié)的服務，使客戶有關產品使用的所有費用大幅度下降�；萜展疽殉浞忠庾R到這一點，該公司在銷售各類打印機時，不但保證產品的質量與性能，還努力采取措施幫助客戶強化有關的人事檔案管理，從而降低客戶的文件打印支出。正是在這個過程中，惠普公司與客戶建立起了良好、鞏固的關系，獲得了進一步的市場商機。
三、跨國公司價值鏈策略轉變的啟示
當前跨國公司價值鏈策略的轉變是以市場需求變化為基點的，反映了跨國公司經營管理方面的發(fā)展
趨勢。對于正處于改革中的我國企業(yè)來說，一方面應借鑒跨國公司這一新的經營方式；另一方面又不應盲從，而應從自身實際出發(fā)，深入分析企業(yè)向下游環(huán)節(jié)拓展的可行性。
1．我國企業(yè)應深入分析下游環(huán)節(jié)市場的狀況。通過比較在用產品數量與銷售產品數量的比率，分析下游環(huán)節(jié)利潤水平同主導產品利潤水平的關系，從而評估下游環(huán)節(jié)市場創(chuàng)造利潤的規(guī)模，以此作為企業(yè)相應決策的主要依據。盡管汽車、計算機等許多行業(yè)的下游環(huán)節(jié)能大規(guī)模地創(chuàng)造利潤，但有些市場卻明顯不同。例如對于電風扇制造商而言，由于使用電風扇的客戶在產品壽命周期中的相關使用費較低，因此，電風扇制造商在向其下游環(huán)節(jié)拓展時應持謹慎態(tài)度。
2．我國企業(yè)應明確自身的競爭實力。如果企業(yè)具有較強的科研能力，能夠不斷向市場提供具有差異性的產品，則企業(yè)可依靠這種特定優(yōu)勢在主導產品市場獲取豐厚利潤；反之，若企業(yè)創(chuàng)造差異產品的能力較低，激烈的價格競爭會導致主導產品利潤回落，那么企業(yè)可考慮開拓其下游服務環(huán)節(jié)，以吸收從其主導產品市場流出的大量利潤。
3．我國企業(yè)應根據其營銷渠道的長短采取相應策略向下游環(huán)節(jié)拓展。若企業(yè)采取面向最終客戶進行直銷的短渠道策略，由于不存在渠道中間成員及其與制造商的矛盾沖突，企業(yè)向下游擴展較為容易。如果企業(yè)采取中間環(huán)節(jié)較多的長渠道策略，則會增加向下游環(huán)節(jié)拓展的難度。為了解決長渠道中間成員與制造商的沖突，我國企業(yè)可根據實際情況選擇以下經營策略：（1）通過收購渠道成員來直接控制營銷渠道；（2）與營銷渠道中的各成員聯合起來共同開拓下游環(huán)節(jié)；（3）借助因特網等新的營銷渠道避開原來的沖突的渠道成員。
4.我國企業(yè)應注重建設與其下游市場有關的人才隊伍。相對于主導產品市場而言，企業(yè)對其下游市場是較為陌生的，這就要求企業(yè)必須擁有能分析有關下游產品特征、開發(fā)下游服務技術和掌握相應營銷技巧的專門人才。因此，培養(yǎng)、招聘相應的專門人才，對于企業(yè)拓展其下游環(huán)節(jié)這一新的利潤源泉至關重要。
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