我國私營企業(yè)多元化問題研究
論文摘要：伴隨著我國私營的飛速發(fā)展，私營企業(yè)也開始進入多元化發(fā)展時代。多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時經營兩種以上基本經濟用途不同的商品或服務的一種。
論文關鍵詞：私營企業(yè)；多元化；利潤
1 引言
多元化具體可以分為以下四種類型：垂直型多元化、水平型多元化、同心圓式多元化、集團式多元化。本文從私營企業(yè)進行多元化的原因出發(fā)，結合我國的實際案例，提出了企業(yè)多元化發(fā)展的一些建議。
2 私營企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的原因
多元化戰(zhàn)略需要企業(yè)在一個全新的領域投入大量的生產資料和資源，企業(yè)可能短時期內很難達到利潤最大化并收回。不過，為了保證企業(yè)的長期發(fā)展，大多數的企業(yè)都愿意采取多元化戰(zhàn)略。企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的原因，主要有：
（1）私營企業(yè)所有者希望自己的企業(yè)獲得長期發(fā)展。我國的私營企業(yè)所處行業(yè)利潤率普遍低，同行業(yè)之間競爭激烈。當企業(yè)在一個行業(yè)中取得初步發(fā)展后，進一步發(fā)展可能會遇到瓶頸。因此，大多數私營企業(yè)在通過發(fā)展形成初步積累后會選擇多元化戰(zhàn)略以實現(xiàn)突破式的長遠發(fā)展。
（2）私營企業(yè)多元化發(fā)展是分散經營風險的一種有效途徑。經濟發(fā)展使得消費者的需求多元化。對于企業(yè)來說，產品必須符合消費者的需求變化才能長遠生存，不能局限于一個或幾個行業(yè)。擁有一定資源的私營企業(yè)應該在自己有能力實施多元化戰(zhàn)略，主動進行多元化生產以避免生存危機。
（3）私營企業(yè)為了適應競爭而進行多元化。私營企業(yè)必須加強自身的核心競爭力以在激烈的市場競爭中生存。一些新興產業(yè)有較高的利潤率和廣闊的市場，私營企業(yè)應積極進入這類市場，一是提高產品附加值和核心競爭力，補給原油市場；二是規(guī)避傳統(tǒng)市場的低利潤率和高強度競爭。
私營企業(yè)若想提高企業(yè)自身的競爭力還可以通過降低企業(yè)生產成本來實現(xiàn)。私營企業(yè)以企業(yè)現(xiàn)有的生產為中心，主動去收購一些同企業(yè)的生產和銷售有關系的企業(yè)，形成協(xié)同效應。
3 我國私營企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的實例分析
企業(yè)在創(chuàng)立初期一般集中力量進行專業(yè)化生產；規(guī)模擴大后，為了尋求進一步發(fā)展，企業(yè)開始實施多元化戰(zhàn)略；為了鞏固自己的核心業(yè)務，企業(yè)會從一些行業(yè)中退出，集中資源發(fā)展自身的核心業(yè)務；然后企業(yè)又會采取多元化發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)就在這樣一個循環(huán)的過程中不斷的發(fā)展壯大。下面以娃哈哈和巨人集團作為實例進行分析：
3.1 娃哈哈的多元化
娃哈哈在前期經歷了兩次飛躍式的發(fā)展和一次多元化過程。娃哈哈集團在飲料生產方面取得了巨大的成功，積累了大量的資金、人力和資源。與此同時娃哈哈的管理者看到多元化發(fā)展的契機——中國童裝行業(yè)。該行業(yè)市場規(guī)模及潛力巨大，長期以來無強勢品牌，業(yè)內資本實力和品牌運作能力薄弱，競爭程度相對較低。于是在2002年，娃哈哈集團進軍童裝市場，短期內在全國開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一。但是最終娃哈哈的多元化戰(zhàn)略沒有達到預期的目標，遭遇了挫折。
本文認為遭遇挫折的原因可以分為以下幾個方面：
（1）娃哈哈集團對童裝行業(yè)生產了解不夠。娃哈哈在多元化之初，引進一流的設備、人才和，高起點進入童裝業(yè)，以零加盟費的方式吸引全國客商加盟，開立了800家童裝專賣店。但是管理者卻沒有看到童裝行業(yè)利潤的根本保障是——符合消費者的需求。
（2）娃哈哈過分強調擴大生產規(guī)模，沒有控制好產品的質量。哇哈哈通過讓其他企業(yè)貼牌生產，短時期內有了巨大的產量，但是企業(yè)沒有很好的控制產品質量，再加上企業(yè)生產的服裝的樣式難以迎合市場趨勢，娃哈哈的市場占有率一直沒能有所突破。
雖然娃哈哈的多元化戰(zhàn)略在童裝行業(yè)受阻，但其依然在飲料生產方面投入大量資金，迎合消費者需求，提高競爭力，擴大其在飲料行業(yè)的市場占有率。因此娃哈哈的核心競爭力不斷增強，最終成為中國最大的食品飲料生產企業(yè)，全球第四大飲料生產企業(yè)。
3.2 巨人集團的多元化
巨人集團初期在IT領域取得了成功，不到2年就成為銷售額近4億元，利稅近5000萬元，員工達2000多人的大企業(yè)。1993年，歐美電腦企業(yè)進軍中國，中國的電腦業(yè)走入了低谷。為了企業(yè)的生存，巨人集團開始實施多元化——1994年企業(yè)進入房地產行業(yè)，1995年企業(yè)進入生物工程領域。企業(yè)在房地產領域巨人大廈舉步維艱，在房地產行業(yè)的發(fā)展受阻。巨人集團于1995年進入生物工程領域，然而企業(yè)并不了解該領域的消費者特性，也不熟悉這一新領域的資金運作和策略，雖然巨人集團品銷量尚佳，但整個生物工程出現(xiàn)全面虧損。1996年巨人大廈資金告急，企業(yè)將保健品方面的全部資金調往巨人大廈。保健品業(yè)務因“抽血”過量，迅速盛極而衰。
本文認為失敗的原因可以分為以下幾個方面：
（1）巨人集團在制定多元化戰(zhàn)略時沒有認真考慮企業(yè)是否具有充足的資源。在房地產行業(yè)的發(fā)展受阻時，企業(yè)在沒有充足資源的情況下進入一個完全陌生的行業(yè)，使得企業(yè)向新行業(yè)的資金供給更加的緊張，最終導致了企業(yè)多元化的失敗。
（2）巨人集團在多元化中，沒有重視發(fā)展企業(yè)原有行業(yè)的生產集團在多元化過程中，為了支持巨人大廈的建設，抽調了本來應該用于原有主業(yè)研發(fā)的資金，原有主業(yè)的競爭力下降，從而使企業(yè)的盈利能力下降。巨人集團原有主業(yè)的盈利能力下降，多元化就很難得到資金的支持，多元化就不可能取得成功。
通過上述兩個案例，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)多元化成敗的關鍵是需要原有主業(yè)提供巨大的資金和資源的支持。企業(yè)要想從事新行業(yè)，必須關注原有主業(yè)核心競爭力的發(fā)展。企業(yè)只有在原有主業(yè)中占有優(yōu)勢，其多元化才能夠得到充分的保障。
4 私營企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的幾點建議
（1）私營企業(yè)者在制定多元化戰(zhàn)略時，應該結合企業(yè)自身的盈利能力和人力資源等條件。企業(yè)在積累了足夠的市場份額和人力資源后才適合實施多元化戰(zhàn)略。同時，企業(yè)的管理者只有對企業(yè)的運營情況十分的了解，才能制定出符合企業(yè)多元化戰(zhàn)略。如果企業(yè)的相關資源不足，企業(yè)應專注于現(xiàn)有的主要業(yè)務，經過一段積累后再進入新行業(yè)。但是企業(yè)進入新行業(yè)的程度有限，不能過分的開發(fā)和消耗原有的資源，應適可而止。
（2）私營企業(yè)在制定多元化戰(zhàn)略時，要認真的選擇企業(yè)所要進入的新行業(yè)。首先，企業(yè)要選擇合適的市場進入時機，應充分考慮到企業(yè)自身能力以及新行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，這樣才能選擇高投資回報率和良好發(fā)展前景的行業(yè)。其次，企業(yè)進入的新領域要與原經營領域保持足夠的關聯(lián)性。這樣企業(yè)的原有主業(yè)和新行業(yè)的生產經營可通過組合來分享企業(yè)內部資源，最大限度地發(fā)揮行業(yè)之間的協(xié)同效應，獲得規(guī)模。最后，企業(yè)應選擇進入和退出壁壘相對較低的行業(yè)，一旦新行業(yè)發(fā)生惡劣的經濟情勢，企業(yè)可相對容易的退出。
（3）私營企業(yè)在制定多元化戰(zhàn)略時，要盡力做到企業(yè)的核心競爭力與多元化戰(zhàn)略相適配。首先，企業(yè)的管理者應在實施多元化戰(zhàn)略前對企業(yè)的核心競爭力有充分的了解，這樣才能在競爭中較好地利用它，為多元化做準備。其次，了解核心競爭力之后，企業(yè)還要充分的利用它、發(fā)展它，向相關的新行業(yè)轉移，從而節(jié)省進入、提高企業(yè)整體的競爭力。最后，在多元化過程中，企業(yè)的管理者應該確保企業(yè)的核心競爭力能夠在持續(xù)經營中保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這就需要企業(yè)不斷的根據市場情勢調整戰(zhàn)略。
（4）私營企業(yè)要有完整的退出渠道。企業(yè)的多元化過程使得這個過程風險較高，市場不確定因素較多。企業(yè)多元化受到阻礙時，若無法順利地退出新行業(yè)，不僅難以收回投入成本，還會占用大量現(xiàn)有資源，從而威脅到企業(yè)的優(yōu)勢地位。所以私營企業(yè)應該在開始多元化前設計好一條完整的退出渠道。
綜上所述，企業(yè)的多元化道路不僅有著很大的收益，而且同時伴隨著巨大的風險。企業(yè)發(fā)展到一定階段后需要借用多元化獲得進一步的發(fā)展，但企業(yè)不應盲目進行多元化，進入過多的行業(yè)。企業(yè)應該謹慎制定相關戰(zhàn)略，揚長避短。
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