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對“渠道扁平化”的思考
[摘要]營銷渠道扁平化近幾年在我國迅速開展，但眾多企業對渠道扁平化的理解和實施有一定的誤區。本文對渠道扁平化的含義、作用進行了分析，并就其在實施中面臨的困難和如何構建進行了探討。 [關鍵詞]多級渠道銷售體系；渠道扁平化；營銷理論近幾年，渠道扁平化已成為營銷界一個喧囂的話題。傳統的多級渠道銷售體系在競爭不斷加劇的現實下，所存在的渠道本錢過高、渠道效率低下以及有限的利潤空間和用戶資源難以得到公道的整合等題目日益突顯。而渠道扁平化被看作是解決這些題目的無敵寶貝，是市場發展的大趨勢，于是眾多企業蜂擁而上，對已有的渠道進行大刀闊斧的改革，以期實現渠道扁平化。但是結果呢？渠道扁平化適用于所有的企業嗎？在目前中國的市場大規模開展渠道扁平化的時機到來了嗎？
一、正確理解渠道扁平化
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渠道扁平化要求企業最大限度地向消費終端靠近，即一種產品從生產企業到消費者的整條供給鏈條中沒有其他中間環節的理想銷售模式。在渠道結構層次大幅度減少的同時，在消費終端形成大量細而密的銷售網點。甚至有人以為渠道扁平化就是讓所有的用戶看到產品實物，而不是通過廣告媒介看到。
渠道扁平化的目的是為了擠掉企業或渠道運營過程中存在的不公道本錢泡沫（是否公道以既定的科技水平與相應的治理工具方法為條件），是市場競爭的動力表現。市場本身是一個競爭與合作、矛盾與利益共生的生態系統，廠商、經銷商、零售商三者之間的市場博弈，是對市場競爭的自然回應，但目前不少企業對渠道扁平化的構建是簡單地將經銷商驅逐出局，其結果只能是將傳統渠道中經銷商的物流功能、信息功能、資金功能等轉移于企業之中或者下移至零售終端，這一做法是以增強企業對市場可控性為目的，而不是為了擠掉不公道的本錢泡沫。渠道的扁平化不是摒棄經銷商，其核心是重視終端，操縱的手法是通過對終真個精耕細作，和經銷商密切合作，對目標市場區域劃分，對通路中主要銷售網點做到定人、定域、定點、定線、定期、定時的細致化和專業化服務的過程治理，更好地實現對經銷商的服務和治理。
當然，近年來一些以超市、大賣場、專賣店為代表的現代新興渠道在國內貿易流通領域強勁的發展，已是不容置疑的事實，渠道扁平化也就依托這些新興渠道大肆擴張發展。但生產制造企業與這些新興渠道之間的不***也很普遍。
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1.擴大利潤空間。渠道扁平化的良好構建，能夠更好地整合各種渠道資源，減少渠道用度，進步效率，從而擴大企業的利潤，甚至可以把一部分利潤讓利給廣大的消費者。
2.增強企業對市場的主動性，更好地滿足消費者的需求。營銷理論的核心思想是以消費者為中心，企業能夠借助渠道扁平化在終端大量細而密的銷售網點與消費者作直接、互動的溝通，及時把握市場的各種動態信息，并積極轉化為企業產品研發改革和調整營銷戰略的動力，反過來更好地指導企業實實在在地滿足消費者多方面的需求。
傳統的多級渠道銷售體系，生產企業只有隔著多層經銷商和零售商來接觸消費者，市場動態信息收集、傳遞、溝通的及時性和質量可想而知。而目前中國的通路成員出于對自己利益的考慮，對消費者的服務往往達不到生產企業的要求，滿足消費者更高的需求多半是一句空話。
3.有利于治理和服務經銷商，又有利于控制和駕馭經銷商。生產企業對終真個精耕細作，市場風險基本上也就由企業來承擔。這不僅能在終端大大促進銷售，對經銷商提供了支持，同時也有利于控制和駕馭經銷商。
4.加強品牌建設。渠道扁平化給企業最有效的成效就是加強品牌建設，渠道中間商沒有熱情和能力往為企業建設品牌，這些工作一般只能由企業自身往完成。企業通過終端細而密的網點，更好地關心和服務于消費者，從消費者的角度樹立品牌，提升品牌的著名度和忠誠度。
二、實施渠道扁平化的困難
（一）實力不夠
1.資金實力不足。渠道扁平化需要在終端建立細而密的銷售網絡并構建現代化的信息網絡，借以整合各種資源，提升企業的綜合素質。在組建龐大的銷售網絡時，數目眾多的一線員工的工資和各項用度及開支，數額巨大。而且，目前占國內多數的中小企業擁有的網絡資源都比較少，一些區域性企業在本地的終端尚不能全面開花，更談不上健全的全國性網絡。
2.人力資源匱乏。隨著市場經濟的日益發展和完善，人力資源在其中所處的位置和作用越來越大。但是，大部分企業在這方面缺乏既懂現代營銷又具有治理經驗的人才�？梢哉f現代化的競爭就是人才的競爭。
3.治理和營銷水平落后。近幾年我國企業在各方面固然都取得了長足的進步，但要把一些先進的治理與營銷理念轉化為實際并符合我國的市場環境，還有很長的路要走。企業假如沒有長遠的戰略規劃，沒有先進的強有力的治理和營銷手段，在渠道扁平化的構建和運營方面，投進產出很難成比例。
渠道扁平化的建設不僅是渠道建設本錢的急劇擴張，且渠道維護本錢也同樣急劇擴張。所以，對于我國大多數的中小企業而言，渠道扁平化短期內是一個很難實現的“幻想”。中小企業目前最需要的，是通過發揮自身靈活多變、快速反應的市場機制上風，尋求現實的、短期的利益，盡快成長起來。
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固然渠道扁平化可依托新興渠道而實施和擴張，但生產企業和新興渠道的合作并不完全像想象中那樣順利和理想。
1.新興渠道的市場份額相對較小。固然新興渠道這些年的發展勢頭很猛，但是，這些渠道卻不能在短期內在全國占據壟斷位置，即便國內物流發展最迅猛、市場份額最大的北京、上海、廣東等發達地區，新興渠道所占市場份額也不到一半，中西部地區，新興渠道所占比重更小。特別是隨著市場競爭的激烈，很多生產企業已經將市場的重心轉移到二、三級市場和廣大的農村市場，在這些地區建立渠道扁平化，再多的財力和人力也是杯水車薪。
2.進進新興渠道的高本錢。生產企業進進新興渠道賣場，不僅要給新興渠道一定的利潤返點，而且隨時要交納名目繁多的店慶費、新品進場費、廣告費等。特別是這些新興渠道相互之間打價格戰時，不僅要求生產企業的產品配合降價促銷，甚至在打完價格戰之后，還找廠家要補貼。此外，很多生產企業為了搶奪市場，相互壓價，爭相討好大的渠道商，新興渠道便得理不讓人，不僅不按合同主推廠家的產品，反而得寸進尺，提出更多超出廠商接受范圍的條件。一些生產企業不堪重負，完全撤出新興賣場的事件時有發生。
3.較高的風險系數。某些新興渠道實力雄厚，對大部分企業采取賬期結算的方式，加大了企業的經營風險，一旦某種突變使新興渠道倒閉，剩下的往往只是一個空殼。而對于傳統的渠道，生產企業可以采取一些公道措施，和中間商利益共享，風險共擔。
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中國地域遼闊，沒有哪種營銷渠道模式能夠主導全國市場。在廣大的中國市場，生產企業必須明智地和一些當地的渠道商合作，巧妙地借用當地渠道商的氣力，借力打力。在很多地方，當地渠道商的氣力還非常強大，他們不但占據著當地大部分市場份額，還在當地享有極高聲譽，其影響力和號召力非同小可。很多地方還成立了行業協會，其中的成員開始學會以團體氣力來與制造企業集體談判。此外，一旦企業決定采取渠道扁平化策略，必定會有大量的經銷商被裁減，其中有實力者，很輕易被其他企業所接納，變成自己強大的競爭對手。
（四）各行業發展狀況差異巨大
國內真正市場化的行業還很少，大部分行業處于壟斷、封閉、區域性的發展階段，這時假如�？刺崆按呤烨辣馄交�，實施現代渠道大規模擴張政策，無異于“拔苗助長”。不同的發展階段，應該有不同的渠道模式與之適應，提前或滯后都只能帶來失敗。
三、實施渠道扁平化的啟示
市場永遠是強者游戲的場所，因此渠道扁平化適合于那些實力型的企業，而且就目前我國的市場環境，大規模實施渠道扁平化的時機遠未到來。所以在構建渠道扁平化時，應留意以下幾方面的題目。
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行業市場化程度的高低以及產品特征的不同，渠道的模式也就有一定的差別。對目前我國市場化程度較高的快速消費品、家電行業而言，“渠道為王”的企業大多競爭不過“終端為王”的企業，所以這一類型的產品適宜構建扁平化的渠道，通過對終真個精耕細作來實現銷售額和市場份額的不斷增長。
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生產企業無法根據競爭的激烈程度和本錢的需要隨意地延長或縮短渠道，渠道的任何變化都要取決于市場和渠道的成熟程度。東西部的經濟差距決定了我國市場分布的不均勻性，中西部地區的營銷渠道遠沒有東部地區成熟，而且我國不可能在短期內解決如此復雜的題目，所以，扁平化的渠道也就只適用于東部沿海地區產品消費拉力較強勁的市場以及中西部的一些繁榮的一級市場。二級、三級市場和農村市場的消費拉力弱，渠道物流本錢高，并且如此不成熟的市場在我國占很大部分，所以短期大規模實施渠道扁平化是不現實的。
面對我國復雜的市場環境，構建扁平化的渠道不能盡對化，應根據不同地區市場環境的實際情況，分別采取多種渠道模式與之相對應，實現所謂的渠道多元化。
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我國渠道決策的誤區之一就是渠道策略缺乏個性，形式單一。渠道的設計除應考慮消費者的需求個性、產品特性、外界環境、經銷商特性、企業特性、企業過往的經驗和政策，布網時還要分析顧客人數、地理分布、購買頻率、均勻購買數目和對不同市場營銷方式的敏感性等因素，并融進自己良好的企業文化，使渠道的設計具有異質性、獨特性，較難被競爭對手模仿，既滿足了不同消費者的需求又建立了獨特的競爭上風。
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目前我國信用體制不夠完善，貿易欺騙行為沒有被普遍打擊的環境下，生產企業與經銷商之間缺乏信任十分普遍，實力強大的一方總是從自身利益出發，盡可能使合作對自己有利，簽訂合同時總是提出一些苛刻的條件，很少從價值鏈上考慮各個環節間的相互聯系、長遠利益及榮辱與共的戰略合作伙伴關系。構建扁平化的渠道不是簡單摒棄經銷商，而是應該真誠地和經銷商合作，整合資源，借助經銷商的氣力，事半功倍地把終端做好。
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