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      淺論企業(yè)績(jī)效評(píng)估中的問題與對(duì)策

      時(shí)間:2024-08-30 13:13:24 其他畢業(yè)論文 我要投稿
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      淺論企業(yè)績(jī)效評(píng)估中的問題與對(duì)策

      摘要:績(jī)效評(píng)估是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要內(nèi)容,有利于了解企業(yè)員工的工作狀態(tài)和工作成績(jī),從而更好地用人。本文就我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題展開,提出提高企業(yè)績(jī)效評(píng)估水平的對(duì)策。

      關(guān)鍵詞:績(jī)效評(píng)估 主要問題 基本設(shè)想

      績(jī)效評(píng)估是企業(yè)通過系統(tǒng)的方法和原理來評(píng)定和測(cè)量員工在崗位上的工作行為和工作成果,為員工的薪酬發(fā)放、晉升、降職、調(diào)職和離職的一種正式的員工評(píng)估制度。與此同時(shí),績(jī)效評(píng)估又是企業(yè)提高企業(yè)績(jī)效管理水平,從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。
      一、企業(yè)績(jī)效評(píng)估中存在的主要問題
      近些年來,以績(jī)效評(píng)估為核心的績(jī)效管理,已成為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條重要途徑。但是,在企業(yè)績(jī)效管理的具體實(shí)踐中,卻存在各種各樣的問題。據(jù)調(diào)查,有30%——50%的員工認(rèn)為,企業(yè)所謂的正規(guī)的績(jī)效評(píng)估是無效的。追根溯源,多是由于企業(yè)在設(shè)計(jì)、實(shí)施績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)估時(shí)出現(xiàn)了各種各樣的問題所致,具體表現(xiàn)為:
      1、績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),衡量性差。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效評(píng)估中的重要環(huán)節(jié),它將影響整個(gè)績(jī)效評(píng)估的效果。(1)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不能很好體現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要體現(xiàn)企業(yè)的整體管理目標(biāo),并且要與實(shí)際工作聯(lián)系,做不到這一點(diǎn)效果很差,不少企業(yè)確實(shí)做的不夠好。(2)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不貼切或主觀性太強(qiáng)。由于評(píng)估目的不明確,在評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性很強(qiáng)。有時(shí)僅僅體現(xiàn)長(zhǎng)官意志和個(gè)人好惡,從而影響了評(píng)估結(jié)果。(3)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)性的和衡量性差。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo),數(shù)量應(yīng)該用定量指標(biāo),質(zhì)量用定性指標(biāo)。可是,有些企業(yè)產(chǎn)品的數(shù)量用定性指標(biāo),而計(jì)劃完成好壞卻用定量指標(biāo),績(jī)效評(píng)估指標(biāo)失去了可比性,從而可衡量性差。
      2、評(píng)估主體的非理性行為影響了評(píng)估的效果。(1)評(píng)估者的非理性行為。對(duì)評(píng)估重要性認(rèn)識(shí)不夠,對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不熟悉,以偏概全,造成了很大的誤差。如僅做某一時(shí)期的短暫評(píng)估而忽略了一貫表現(xiàn)的好壞;害怕出現(xiàn)敵對(duì)情緒隨意評(píng)估,以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)部屬;評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)折衷、苛刻、寬松等。(2)被評(píng)估者的非理性行為。由于績(jī)效評(píng)估與薪酬掛鉤,因此很多被評(píng)估者不希望自己的成績(jī)很低,從而影響將來的發(fā)展,所以被評(píng)估者對(duì)績(jī)效評(píng)估有抵觸情緒。
      3、績(jī)效評(píng)估過程走形式。在績(jī)效評(píng)估過程中走形式,這也是不少企業(yè)的一個(gè)非常普遍的現(xiàn)實(shí)問題,很多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績(jī)效評(píng)估工作,但是每位員工內(nèi)心都認(rèn)為績(jī)效評(píng)估只是管理當(dāng)局的一種形式主義。每年必須走的過場(chǎng),無人真正對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析,沒有真正利用績(jī)效評(píng)估過程和評(píng)估結(jié)果來幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。
      4、績(jī)效評(píng)估的反饋不夠。評(píng)估反饋是企業(yè)幫助員工改進(jìn)工作,減少評(píng)估中的副作用的手段。不少企業(yè)對(duì)績(jī)效評(píng)估的反饋方面還不夠重視,主要有:(1)反饋不良且不及時(shí)。企業(yè)沒有就績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效評(píng)估工作與被評(píng)估者進(jìn)行溝通,待結(jié)果出來后,被評(píng)估者不滿意,以至于影響了被評(píng)估者的工作情緒。(2)評(píng)估者缺乏溝通技巧和正確的績(jī)效面談方法。比如,一味指責(zé)被評(píng)估者,或?qū)⒈辉u(píng)估者與他人比較,說看別人干的如何如何等,這些都會(huì)傷害他們的自尊心,使得面談適得其反。
      二、企業(yè)提高績(jī)效評(píng)估結(jié)果對(duì)策的基本設(shè)想
      通過上述分析可以看出,企業(yè)在績(jī)效評(píng)估上主要存在“績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、評(píng)估主體的非理性行為、績(jī)效評(píng)估過程的走形式、績(jī)效評(píng)估的反饋不夠”等問題,從而影響了評(píng)估的效果。從企業(yè)的整體管理目標(biāo)出發(fā),從績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)估目標(biāo)出發(fā),解決好這些問題,是績(jī)效評(píng)估效果好壞的關(guān)鍵所在。
      1、建立KPI體系,細(xì)化出科學(xué)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
      企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI----Key Process Indication)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo),以評(píng)估流程績(jī)效的一種目標(biāo)量化管理指標(biāo)。KPI可以使部門的主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)最終分解到部門目標(biāo)、個(gè)體工作目標(biāo),進(jìn)而量化為績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。基本做法是:首先,明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn),這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評(píng)估企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后,就可以找出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI),這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定為企業(yè)級(jí)KPI。其次,各系統(tǒng)的主管對(duì)相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解,確定相關(guān)的要素目標(biāo),分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人),確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程,分解出各系統(tǒng)部門級(jí)的KPI,確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。再次,各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo),進(jìn)而細(xì)化為科學(xué)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。KPI體系的建立和測(cè)評(píng)工作過程本身,就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程,也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
      2、“培訓(xùn)”加“激勵(lì)”,規(guī)范評(píng)估主體行為。
      在評(píng)估主體的非理性行為中,被評(píng)估者的非理性行為比較好解決,只要評(píng)估能夠較好地將員工的貢獻(xiàn)與收入結(jié)合起來,并評(píng)估者心理平衡,抵觸情緒等非理性行為自然減少。評(píng)估者的非理性行為則不好解決,而且,這也是評(píng)估流于形式的重要原因,這里既有主體不熟悉與不重視績(jī)效評(píng)估的原因,也有缺乏評(píng)估約束與激勵(lì)機(jī)制的原因。因此,解決這一問題可以從以下兩方面入手:(1)搞好績(jī)效評(píng)估者的評(píng)估培訓(xùn)工作。一方面,通過培訓(xùn),可以使評(píng)估者充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)估在企業(yè)整體管理中的重要地位,把績(jī)效評(píng)估真正地重視起來,避免績(jī)效評(píng)估流于形式;另一方面,通過培訓(xùn),可以使評(píng)估者熟悉績(jī)效評(píng)估的各種方法,提高績(jī)效評(píng)估的效果。(2)建立評(píng)估者的約束與激勵(lì)機(jī)制。一方面,要建立一套規(guī)范的企業(yè)績(jī)效評(píng)估制度,將績(jī)效評(píng)估制度化、程序化,為評(píng)估者行為制訂出理性的約束和約束標(biāo)準(zhǔn);另一方面,對(duì)照企業(yè)績(jī)效評(píng)估制度,對(duì)評(píng)估者的評(píng)估行為進(jìn)行評(píng)估,對(duì)評(píng)估行為理性、符合規(guī)范、評(píng)估效果好的評(píng)估者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)評(píng)估行為非理性、不符合規(guī)范、評(píng)估效果差的評(píng)估者作出相應(yīng)的處理。
      3、做好評(píng)估反饋工作,將員工的目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)整體目標(biāo)上來。
      評(píng)估反饋是幫助員工改進(jìn)工作,將員工的目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)整體目標(biāo)上來的手段。具體做法是:(1)做好績(jī)效評(píng)估面談的準(zhǔn)備工作。整理和分析好績(jī)效評(píng)估的資料,提前通知被評(píng)估者做好充分準(zhǔn)備,選擇好面談的時(shí)間和地點(diǎn),等等,為評(píng)估反饋創(chuàng)造良好的條件。(2)講求科學(xué),提高面談效果。其一,談話要直接和具體。交談要根據(jù)客觀的、能夠反映被評(píng)估者工作情況的資料來進(jìn)行。不要拐彎抹角,要讓被評(píng)估者知道到底做了什么和做錯(cuò)了什么。而且要具體到每一項(xiàng)工作中。其二,避免直接指責(zé)被評(píng)估者。應(yīng)當(dāng)將被評(píng)估者的實(shí)際工作績(jī)效與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比,比應(yīng)直接批評(píng)被評(píng)估者,不宜用非常強(qiáng)烈的語氣,更不要將被評(píng)估者個(gè)人的工作績(jī)效與他人的工作績(jī)效進(jìn)行比較,雖然有的比較會(huì)有效果,但大多數(shù)都會(huì)適得其反。其三,鼓勵(lì)被評(píng)估者多說話。應(yīng)注意停下來聽他們的意見;并且多提一些開放型的問題,例如你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取什么行動(dòng)來改善當(dāng)前的情況等。通過這些問題鼓勵(lì)被評(píng)估者表達(dá)一些他的意見或建議,尊重他的一些好方法,使

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