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論如何控制企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險
論文關(guān)鍵字：經(jīng)營風險 風險論文摘要：隨著改革的不斷深入，國際國內(nèi)的開拓與發(fā)展壯大，企業(yè)經(jīng)營風險和財務風險也就越來越成為制約經(jīng)濟發(fā)展、影響穩(wěn)定的一個重要因素，如何控制企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險也就成為當前必須加以解決的一個重要課題。
企業(yè)經(jīng)營風險和財務風險產(chǎn)生于企業(yè)發(fā)展的各個階段。經(jīng)營風險主要包括市場風險和收益風險；財務風險主要包括支付風險和資產(chǎn)風險。在籌辦初期，企業(yè)存在創(chuàng)業(yè)的風險，如何規(guī)劃企業(yè)的未來與發(fā)展方向?qū)Q定企業(yè)的命運；在企業(yè)投產(chǎn)后的經(jīng)營過程中，各種各樣的風險更是隱藏其中，資金風險、市場風險、新產(chǎn)品開發(fā)風險等，任何一環(huán)的疏忽和紕漏都會給企業(yè)帶來極大的危害；在企業(yè)的各項經(jīng)營活動中，授權(quán)風險、決策風險、內(nèi)部牽制風險等，都對企業(yè)管理與控制提出了較高的要求，規(guī)避風險，防患于未然成為當今企業(yè)必須高度重視的問題。
一個企業(yè)的贏利能力與其防范風險的能力是相輔相成的，沒有規(guī)避風險、控制風險的能力，就不可能有贏利能力。這主要是因為：在市場經(jīng)濟條件下，資本追逐利潤，利潤伴隨風險；利潤越高，風險越大。要想贏利就必須學會控制風險。
國際國內(nèi)的諸多實例表明，企業(yè)風險的產(chǎn)生與集聚，最終會給企業(yè)帶來致命的災難。美國能源巨擘安然公司在一系列的造假事件中轟然倒下了；創(chuàng)建于1763年有著輝煌的巴林，毀在了一個失控的盲目進行炒作的里森手里；2004年12月，中國航油（新加坡）股份有限公司在石油衍生產(chǎn)品的交易中以5.5億美元的巨額虧損而宣告破產(chǎn)。
這些血的教訓令人震驚，而其中暴露出來經(jīng)營風險和財務風險更是發(fā)人深省。企業(yè)要生存要發(fā)展，必然會出現(xiàn)風險。問題是面對風險我們應該怎么辦？是在制度上下工夫，吸取教訓，經(jīng)驗，把漏洞補牢，還是只顧查處事件，追究責任，忽視從制度上堵塞漏洞，致使問題重復出現(xiàn)？一個肯定的回答是，面對風險，必須全面加以分析，進行風險的評估，制定相應的風險防范對策，將風險掌控在可控范圍之內(nèi)。
那么，究竟如何防范和控制企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險呢？
首先，企業(yè)必須全面分析經(jīng)營中可能存在的風險，并對風險進行評估容忍度的確認，建立規(guī)范的風險監(jiān)控體系。
在風險管理框架中，由于要針對不同的目標分析其相應的風險，因此目標的制定自然就成為風險管理流程的首要步驟，并將其確認為風險管理框架的一部分。按照現(xiàn)代管之父德魯克的理論，企業(yè)應當在以下8個領(lǐng)域確定目標：即市場營銷、創(chuàng)新、資源、財務資源、實物資源、生產(chǎn)力、社會責任、利潤需求等。
企業(yè)的目標是由相應的機構(gòu)和部門去實現(xiàn)的，這些部門也就成為風險監(jiān)控體系的組成部分。在企業(yè)目標與相應目標的風險確認后，定期地進行風險測評成為風險監(jiān)控的重要過程。風險的測評，不僅要有測評結(jié)論，還必須對今后的控制提出前瞻性提示和防范措施。
其實，建立風險管理制度，從制度上控制和規(guī)范風險的發(fā)生。
建立風險制度，就是建立公司內(nèi)部控制制度。企業(yè)的內(nèi)控，就是要通過制訂流程、執(zhí)行流程、監(jiān)控流程，來控制“不同人的行為”可能帶來的風險，保證風險可知、可控、可承受。目前，國內(nèi)有眾多的公司在美國上市，根據(jù)2002年7月30日美國國會通過的薩班斯法案，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度成為在美上市的必備條件。
如何建立一套適應公司風險防范的內(nèi)控制度呢？以下五點原則是必須遵守的：
1．相互牽制原則。企業(yè)每項完整的業(yè)務活動，必須經(jīng)過具有互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的控制環(huán)節(jié)方能完成。在橫向關(guān)系上，至少由彼此獨立的兩個部門或人員辦理以使該部門或人員的工作受另一個部門或人員的監(jiān)督；在縱向關(guān)系上，至少經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位或環(huán)節(jié)，使下級受上級監(jiān)督，上級受下級牽制。對授權(quán)、執(zhí)行、記錄、保管、核對等不兼容職務要相互分離控制。
2．協(xié)調(diào)配合原則。各部門或人員必須相互配合，各崗位和環(huán)節(jié)都應協(xié)調(diào)同步，各項業(yè)務程序和辦理手續(xù)需要緊密銜接，以保證經(jīng)營管理活動的有效性和連續(xù)性。協(xié)調(diào)配合原則是相互牽制原則的深化和補充。貫徹這一原則，尤其要避免只管牽制錯弊而不顧辦事效率的做法，必須做到既相互牽制又相互協(xié)調(diào)，從而在保證質(zhì)量、提高效率的前提下完成經(jīng)營任務。
3．程序定位原則。企業(yè)應該按照經(jīng)濟業(yè)務的性質(zhì)和功能將其經(jīng)營管理活動劃分為若干個具體工作崗位，并根據(jù)崗位性質(zhì)相應地賦予職責權(quán)限，規(guī)定操作規(guī)程，明確檢查標準，責、權(quán)、利統(tǒng)一。形成事事有人管、人人有專職、辦事有標準、工作有檢查，以此定出獎罰制度，增加每個人的事業(yè)心和責任感，提高工作效率。
4．效益原則。實行內(nèi)部控制的成本要低于由此產(chǎn)生的收益，力爭以最小的控制成本取得最大的經(jīng)濟效益。
5．層次效益原則。正確處理企業(yè)內(nèi)部控制層次與工作效率的關(guān)系，防止以增加層次的“人海戰(zhàn)術(shù)”來獲得較好內(nèi)控效果的現(xiàn)象。以高效、有用為出發(fā)點，合理設(shè)置內(nèi)控層次（或人員），明確各個層次的職責權(quán)限，強化各相應層次的責任心，提高企業(yè)內(nèi)部控制的有用性和效率性。
如今，國內(nèi)各公司正競相推廣和實施企業(yè)內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制構(gòu)成公司風險管理的一個重要組成部分。企業(yè)風險管理的框架中包含內(nèi)部控制，對管理層來說是一個豐富的概念集合和管理工具。以往我們許多企業(yè)經(jīng)營風險的發(fā)生并非是沒有制度，而是企業(yè)經(jīng)營者違規(guī)操作。所以內(nèi)控制度還必須規(guī)范這種違規(guī)操作的行為，從根本上實現(xiàn)內(nèi)部控制的管理作用。
再次，建立風險應急機制，一旦風險發(fā)生，應采取最有力的措施，將風險控制在最低限度內(nèi)，減少損失，保證企業(yè)的根本利益。
這種現(xiàn)象的發(fā)生是我們所不愿看到的，但又是必須考慮的問題。我們在前兩個方面的努力是為了控制風險的發(fā)生，但如果出現(xiàn)控制的失敗，風險就必然會發(fā)生，這個時候我們必須有相應的應急措施，將風險重新加以控制，其結(jié)果是要將損失減少到最低的范圍，保證企業(yè)的根本利益不受損害。
以上三方面的工作是我們控制企業(yè)經(jīng)營風險必須加以努力和完善的重要部分。
在風險的控制和管理中，企業(yè)的領(lǐng)導者處于風險控制的核心，企業(yè)領(lǐng)導的風險意識、自覺遵守內(nèi)控制度的決心和行為影響著企業(yè)風險控制的成敗。
部門作為風險控制的主要管理部門，通過內(nèi)部控制體系監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營行為，達到控制執(zhí)行的最終目的。而預算管理將貫穿內(nèi)部控制過程的始終，成為內(nèi)部控制的最核心手段。
目前，企業(yè)風險的防范意識已越來越強列，這將有助于我國企業(yè)的發(fā)展和壯大。在當今世界中，能夠在風生水起的全球化經(jīng)濟圈內(nèi)站穩(wěn)腳跟，不斷發(fā)展壯大的必定是那些能駕馭風險、有效控制風險的姣姣者。
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