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需求層次理論對改善員工工作滿意度和績效的啟示
論文關(guān)鍵詞：需求層次理論 工作滿意度 績效
論文摘要：工作滿意度與工作績效之間的關(guān)系一直是科學(xué)及組織行為科學(xué)研究的重要課題，本文從介紹績效與工作滿意度的關(guān)系入手，借鑒我者陳維政、劉云的“工作滿意度一績效組合矩陣”，闡明績效與工作滿意度并非簡單的相關(guān)關(guān)系，而是存在四種組合關(guān)系，并進(jìn)一步對四種組合關(guān)系各自的成因進(jìn)行了具體分析。最后，根據(jù)三種有待改進(jìn)的績效與工作滿意度關(guān)系的成因分析，針對四類員工的特點(diǎn)，提出了改善員工工作滿意度和績效的相應(yīng)措施。
1，工作滿意度與績效的關(guān)系
1.1工作滿意度一績效組合矩陣
華納斯(Wanous)認(rèn)為，工作滿意度與績效之間并非簡單的正相關(guān)關(guān)系，二者都是另一變量的函數(shù)。而且，二者之間通�？赡艹霈F(xiàn)四種狀態(tài):滿意度和績效都高;滿意度高，績效低;滿意度低，績效卻較高;滿意度和績效都低。國內(nèi)學(xué)者劉云通過實(shí)證研究證明，員工工作滿意度與績效之間關(guān)系復(fù)雜，二者之間的四種組合可通過“工作滿意度一績效組合矩陣”表示，與其他觀點(diǎn)相比較，“工作滿意度一績效組合矩陣”更加合理，能客觀反映出工作滿意度與績效之間的復(fù)雜關(guān)系。
1.2 `.工作滿意度一績效組合矩陣”的成因分析
1.2.1高績效，高滿意
這種狀況說明事得其人，人盡其才，人事相宜，是組織管理所追求的理想狀態(tài)。形成這種組合的主要原因是:員工需要與組織目標(biāo)緊密契合、協(xié)調(diào)一致，員工通過向組織提供績效，能夠在很大程度上獲得個體需求的滿足。
1.2.2高績效，低滿意
如果員工向組織提供績效是滿足某些較低層次需求的唯一手段，而組織將員工績效與物質(zhì)回報密切掛鉤，那么，即使員工對工作不滿或需求未能得到較好滿足，他們?nèi)詴μ岣呖冃�，盡可能取得更多的回報。
1.2.3低績效，高滿意
員工對目前的薪酬水平、福利待遇、工作、工作本身等十分滿意，并缺少競爭壓力和危機(jī)感，從而滿足現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，缺乏內(nèi)在動力。
1.2.4低績效，低滿意
員工中、高層次需求得不到滿足，從而情緒低落、消極，不愿努力工作，績效水平不高。
2需求層次與工作滿意度、績效之間的關(guān)系
2.1需求層次模型
當(dāng)代學(xué)研究表明，需求決定動機(jī)，動機(jī)導(dǎo)致行為。人的個體行為總是受其深層需求所支配，一個人有什么樣的需求，就會為滿足該需求而采取相應(yīng)行為;在一個群體中，人們的需求如果相近，就會有相似的動機(jī)和行為，這些共同點(diǎn)就體現(xiàn)出該群體中人們的普遍特征。內(nèi)容型激勵理論認(rèn)為，需求是人類行為的原動力，也是激勵的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，該類理論著重研究需求的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)以及如何推動人類的行為。其中，具有代表性的理論主要有:馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、奧爾德佛的ERG理論以及麥克利蘭的需要激勵理論。
2.2需求層次與工作滿意度、績效之間的關(guān)系
根據(jù)需求層次理論的觀點(diǎn)，我們不難得出這樣的結(jié)論:工作滿意度與績效都是基于人的需求而產(chǎn)生的，員工通過工作取得績效以及工作滿意感的獲得，都取決于需求是否得以滿足以及滿足的程度�？梢哉f，員工產(chǎn)生績效，就是為了通過向組織提供績效來換取相應(yīng)需求的滿足，比如，薪酬、福利、成就感等;而員工工作滿意度的高低，也同樣取決于需求是否滿足以及滿足的程度。
2.3員工需求類型的劃分
明確了需求層次與工作滿意度、績效之間的關(guān)系，我們就可以針對各種員工的不同需求，采取相應(yīng)措施來改善員工的工作滿意度和績效。根據(jù)需求層次理論以及“需求層次模型”，可以將員工的需求類型進(jìn)行歸類，劃分為四種具有代表性的類型:以高層次需求為主導(dǎo)需求的員工;以中、低層次需求為主導(dǎo)需求的員工;以低層次需求為主導(dǎo)需求的員工;以中層次需求為主導(dǎo)需求的員工。在這里，本文借鑒國內(nèi)學(xué)者申曉紀(jì)③的相關(guān)觀點(diǎn)，把這四種偏重于不同需求層次的員工分別稱作進(jìn)取型員工、交際型員工、謀生型員工以及逍遙型員工。
3需求層次理論對改善員工工作滿意度和績效的啟示
3.1‘.高績效，高滿意”情況下的相應(yīng)措施
對于“高績效，高滿意”的情況，這是最理想的狀態(tài)，說明人事相宜，應(yīng)保持這種狀態(tài)，進(jìn)一步完善體制，并從中歸納、經(jīng)驗，為今后工作提供可參照的范本�？傊�，要把組織與員工之間的關(guān)系建立為穩(wěn)固的“雙贏”關(guān)系，在追求組織利益最大化的同時實(shí)現(xiàn)員工利益的最大化。
3.2‘.高績效，低滿意”情況下的相應(yīng)措施
對于“高績效，低滿意”的情況，不能因員工的績效水平較為樂觀而忽視問題的重要性。要改變這種組合可根據(jù)不同情況，有針對性的采取以下措施:績效是員工借以滿足某些較低層次需求的手段，故其雖對工作不滿或需求未得到相應(yīng)滿足，仍要努力提高績效以盡可能取得更多的物質(zhì)回報。這種情況下的員工多為謀生型員工。自尊及被尊重感強(qiáng)的員工，為了不被他人輕視而努力工作，從而產(chǎn)生較高績效。這種情況下的員工多屬于進(jìn)取型，他們的不滿意往往是因為工作成績未得到應(yīng)有的承認(rèn)、個人才干沒有得到充分發(fā)揮、缺少施展才華的機(jī)會等原因所造成
3.3“低績效，高滿意”情況下的相應(yīng)措施
對于“低績效，高滿意”的情況，從需求層次的角度來看，主要原因可能是因為員工滿足于中、低層次需求而不思進(jìn)取所造成的。低層次需求是人類全部需求的起點(diǎn)，但絕不是全部目標(biāo)和最終目標(biāo)，人不應(yīng)當(dāng)僅僅滿足于中、低層次需求而不思進(jìn)取，在人的一生中，應(yīng)努力完成由中、低層次需求向高層次需求的邁進(jìn)，否則，人的潛能就無法得到相對充分的發(fā)揮。所以，針對這種情況，應(yīng)通過各種方式引導(dǎo)員工提高認(rèn)識，喚醒其沉睡的高層次需求，激發(fā)員工提高工作績效的動力，使員工與組織建立在這樣一種關(guān)系之上:組織與員工的目標(biāo)是一致的，組織的生存發(fā)展與員工的生存發(fā)展息息相關(guān)、渾然一體，只有組織得到發(fā)展壯大，員工才能得到更好的發(fā)展，也只有員工的奮斗和參與，才能有組織的日益強(qiáng)大。
3.4“低績效，低滿意”情況下的相應(yīng)措施
對于“低績效，低滿意”這種組合，應(yīng)針對以下情況，分別采用不同的措施;員工高層次需求得不到滿足，從而情緒消極，工作滿意度下降，進(jìn)而導(dǎo)致績效水平下降，屬于這種情況的往往是進(jìn)取型員工。員工低層次需求得不到應(yīng)有的滿足，難以維持生計，導(dǎo)致績效水平低。謀生型、交際型以及逍遙型的員工都有可能屬于這種情況。這種情況往往是由于組織陷入困境，員工連最基本的生活需求都得不到保障所導(dǎo)致，管理者應(yīng)向員工實(shí)事求是地說明現(xiàn)狀，鼓勵員工積極出謀劃策、將員工的長遠(yuǎn)利益與組織的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起。
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