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戰略成本管理框架研究論文
現代 高新技術的 發展 和競爭的日益激烈，極大地改變了 企業 的經營環境：從生產層面看，彈性制造系統（FMS）及技術信息系統的創新，使企業生產邁入 計算 機化和自動化的新階段；從市場層面看， 經濟 的國際化和競爭的全球化加劇了企業外部環境的不確定性，使企業不得不從原先追求“規模經濟”轉向為能對顧客不同需求迅速做出反應的“顧客化生產”。經營環境的改變使以標準成本為核心、按成本項目（直接材料、直接人工和制造費用）分攤費用的傳統成本管理面臨著嚴峻的挑戰，一種將企業戰略財務決策相聯結的現代成本管理體系——戰略成本管理應運而生。1992年，John K．Shank和Vijay Govindarejin在《創造競爭優勢的新工具——戰略成本管理》一書中，將戰略成本管理定義為：服務于企業戰略的開發與實施，從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全面了解、控制和改善，從而尋求企業長期競爭優勢的一種成本管理手段。并指出戰略成本管理的基本框架由戰略定位、價值鏈 分析 和成本動因分析三部分組成。由于戰略成本管理的 方法 、實施步驟和實現模式都離不開上述框架，因此本文從框架入手，進行探討。
一、戰略定位戰略成本管理面臨的首要 問題 是如何將成本管理和企業戰略相結合。
不同的戰略需與不同的管理控制系統相互映襯。戰略定位，即企業如何在市場選擇競爭武器以對抗競爭對手，是戰略成本管理的第一步。美國哈佛大學的波特（Michael E.Porter）所著的《競爭戰略》（1980年）和《競爭優勢》（1985年）兩書中提出的通用的競爭戰略有成本領先戰略、差別化戰略（標新立異戰略）和目標聚集戰略（專一經營戰略）。現簡述如下：
1．成本領先戰略。成本領先戰略的目標是通過一切可能的手段和方式，使企業成為產業中的低成本生產廠商，以成本優勢獲取競爭優勢。典型的低成本廠商一般銷售標準的、實惠的產品并強調獲取規模經濟或絕對的成本優勢。成本領先戰略要求企業成為領先者，而非僅僅成為幾個競爭企業中的一員，因此成本領先戰略是一種先發制人的戰略。
2．差別化戰略。差別化戰略是建立在產品本身的性能、銷售體系和特殊的服務等基礎之上，力求產品性能的某一方面獨樹一幟，突出其特定功能，以吸引消費者，增加產品的競爭力。實施差別化戰略在帶來溢價報酬的同時，常會導致為維護產品的獨特性能而追加一些額外成本，因此判斷該戰略成敗的標志之一是實施戰略所增加的收入是否超過為此而追加的成本。
3．目標聚集戰略。目標聚集戰略的實質是通過細分市場，將目標瞄準某一特定消費領域，使企業的產品滿足該領域消費者的特定需要，從而排斥其他的競爭者，使企業在某一特定領域獲得競爭優勢。目標聚集戰略有兩種形式：成本聚集和差異聚集。前者是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場上的成本優勢；后者是開發細分市場上客戶的特殊需要，追求目標市場上的差異化優勢。
二、價值鏈分析
1．價值鏈概述。價值鏈是指將企業設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產的過程中進行的種種活動，系統地連接成的鏈狀集合體。價值鏈的載體是作業鏈，隨著作業的推移，價值在企業內部積累與轉移，形成價值傳遞系統，最后通過顧客的認知實現顧客價值（即企業收入），完成企業價值鏈的循環過程。波特提出的價值鏈包括內部后勤外部后勤、市場營銷、服務、企業基礎設施（企業運營中的各種保證措施）、人力資源管理、技術開發、采購等活動；每類活動都包括直接活動、間接活動和質量保證三部分。企業內部活動創造價值的標志是其提供了后續活動所需要的東西、降低了后續活動的成本或改善了后續活動的質量。
2．擴展的價值鏈分析。企業價值鏈分析是將從原材料到最終產品消費者之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因。這與傳統的“價值增加”分析有巨大的差別。價值增加分析是以采購款的支
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