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挖掘員工潛能
何種強化？
由于兩種強化都能提高工作表現(xiàn)，管理人員就要搞清楚究竟是哪一種在起作用，這一點至關重要。如果通過負強化取得了成效，那么你實際上已經(jīng)錯過了正強化本可以帶來的大得多的成效。
假設派給你了一個表現(xiàn)很差的員工，他在公司已經(jīng)干了很長時間，所以前任上司容忍了他的表現(xiàn)。但隨著競爭加劇，壓力越來越大，每個人都必須提高產(chǎn)出。
于是你對他說："一小時干70件不行。從今天算起三十天內(nèi)，要是不能增加到一小時干100件，我就得請你走人。"他相信你說得出辦得到，因為已有先例了。換言之，這個人是為避免被解雇的結局而被動地改變自己。什么時候他才會達到這個目標？從第一天起就會這么干嗎？只要了解負強化是怎么起作用，就知道根本不會。
規(guī)定截止日期就等于允許等待 以30天為限，就是告訴他到第二十九天再達到要求也為時不晚。也許你并不希望如此，但如果他一直等到最后一刻才達到要求，還是可以避免被解雇的后果。
在這種情況下，只可能在限期的最后幾天工作表現(xiàn)才會達到要求。從員的角度來看，一開始就達到要求和拖到最后再這么做沒什么兩樣：都是保住飯碗而已。他們可能還擔心，如果太快達到要求，就會有把要求提得更高。所以，大部分寧肯坐等最后一刻。
達到目標后裹足觀望 假如這個"問題員工"最后做到了每小時100件，他會怎么辦？他很可能維持在100件上下。他知道就算不能干得更好，維持現(xiàn)狀才是上策。因為要求早晚還會提高，所以現(xiàn)在就打住的話，下一個目標就不至于太高不可攀。
質(zhì)量管理權威W. Edwards Deming曾對這種"目標-表現(xiàn)"現(xiàn)象進行過研究，他力勸管理者放棄目標、劃標準的做法，因為這些做法限制員工的表現(xiàn)。定目標真有限制作用嗎？既有又沒有。這取決于目標本身，看它是正強化因素，還是負強化因素。
如果只是在最后幾分鐘才見效，而且還是剛剛達到過關的水平，那就一定是負強化在起作用。
負強化跡象
當你自以為是在正面強化時，通過哪些跡象可以看出實際上你用的是負強化呢？究竟哪種強化因素在起作用？可以根據(jù)以下幾條線索進行判斷：
如果在規(guī)定期限的最后幾天績效大幅度提高，很可能是負強化在起作用。要是員工總在最后一刻拼命干，甚至加班加點趕工期，就要小心很可能是負強化的功勞。
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