運用成本細分量化法

運用成本細分量化法

運用成本細分量化法 湖北三環(huán)集團谷城車橋有限公司的前身是湖北東方車橋股份有限公司，屬國家中一型企業(yè)，現(xiàn)有資產(chǎn)總額21766萬元，職11574人，已形成年產(chǎn)各類汽車前軸25萬件，車橋總成6萬臺的生產(chǎn)能力。企業(yè)在歷史上有過輝煌的成就，1993年成為谷城縣首家產(chǎn)銷雙過億，利稅超千萬的企業(yè)，是國內(nèi)最大的汽車前軸專業(yè)化生產(chǎn)單位。但隨著汽車買方市場的逐漸形成和受國家銀根抽緊的影響，企業(yè)內(nèi)部市場單一、粗放管理的弊病逐漸暴露出來，經(jīng)營形勢急轉(zhuǎn)直下，出現(xiàn)了“一小兩大”的頑癥，即銷售收入過小、成本費用過大、負債過大。到1997年，累計潛虧1908萬元。

1998年，公司抓住整體加入三環(huán)集團和三環(huán)股票在深圳上市的機遇，在大力開拓市場的同時，堅持以提高經(jīng)濟效益為中心，創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營管理，打響了以成本細分量化法為中心的轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制攻堅戰(zhàn)，從供、產(chǎn)、銷的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門，直到工段、班組、銷售網(wǎng)點，全方位推行成本細分量化責(zé)任成本控制，促使企業(yè)激勵機制、約束與監(jiān)督機制、管理創(chuàng)新機制得到根本轉(zhuǎn)換，極大地調(diào)動了全體干部職工的積極性和創(chuàng)造性，1998－1999年，降低成本2160萬元，2000年元月至9月，又降低成本300萬元。1998年扭虧為盈，實現(xiàn)利潤472萬元，1999年實現(xiàn)利潤972.58萬元，2000年元月至9月實現(xiàn)利潤776.02萬元。

一、成本細分量化法的操作原理

成本細分量化法就是按照“市場細分”和“倒推成本法”的原理，將企業(yè)視為一個完整的市場，以市場銷售總額和目標利潤總額倒推出目標成本總額，再根據(jù)市場功能和等價交換的原則，依照成本項目和責(zé)任單位的不同職能，進一步層層倒推成本，按每一個成本占總成本的比重，把成本分割成若干相類似的成本群，使每一個項目和每一個責(zé)任單位構(gòu)成一個細分成本單元。

在成本細分過程中，根據(jù)單項成本在總成本中的比重，明確成本控制重點，再運用投入產(chǎn)出等現(xiàn)代管理方法，從源頭上抓住重點成本項目，進行包括全體員工在內(nèi)的全方位、全流程控制，使每位管理者到每位員工都有清晰明了的責(zé)任成本控制目標，每個人都成為成本量化中的“經(jīng)濟人”。由于成本量化到人，每個員工都切實感到自己的責(zé)任，因此自覺做到自我加壓、自我約束，挖掘潛能，追求自身利益最大化；同樣，也使每位“經(jīng)濟人”均受到上一級管理者的約束監(jiān)督，從上到下形成了企業(yè)內(nèi)部責(zé)任成本控制網(wǎng)絡(luò)。

二、成本細分量化法的具體運用

（一）按成本構(gòu)成項目把成本細分量化為材料成本、人工成本、制造費用等三個單元。對材料成本的控制，主要采取了以下措施：首先，從控制材料采購價格入手。企管部門從采購物資的定價、采購合同與數(shù)量。質(zhì)量等四個方面加強成本控制。公司專門成立了價格管理部門，對采購價格制定最高限價且跟蹤考核監(jiān)督。采購單位實行比質(zhì)比價采購。質(zhì)檢、倉儲、財務(wù)等部門嚴格把好采購入庫關(guān)。從1998年以來，三年累計降低采購成本580萬元。其次，倉儲部門除嚴格把住采購物資質(zhì)量、數(shù)量關(guān)外，還挑選整理了1997年以前的積壓配件、材料，利用改制、串換、退貨調(diào)換等靈活多樣的方法，兩年來共處理積壓物資550萬元。再次，計劃部門制定原材料、燃料、輔料、配套件消耗定額，實施費用定額控制，月終由倉儲部門進行考核，企管部門進行節(jié)獎超懲兌現(xiàn)。最后，實行材料消耗工序之間索賠制度，下道工序發(fā)現(xiàn)上道工序出現(xiàn)料廢質(zhì)量問題，要報告質(zhì)管部門予以向上層層追索，直到追索到供貨廠家。

對人工成本，將其細分量化為基本工資、補助工資、津貼和補貼、獎金等五個項目。基本工資又細分量化為計時（計件）工資、新產(chǎn)品試制工資、換裝費、返修、返校工資等五類。由生產(chǎn)調(diào)度部門根據(jù)生產(chǎn)車間投入產(chǎn)出結(jié)果考核計資，全面控制。補助工資又細分量化為停產(chǎn)（停工）補資、勞保假期補資、工資調(diào)級晉檔補資、外勤人員差旅費補資等四類。對于停產(chǎn)停工補資和工資調(diào)級晉檔補資由勞動人事部門考核控制，其它部分由生產(chǎn)部門考核控制。津貼、補貼細分量化為職務(wù)工資、職稱工資、崗位津貼、防塵補貼、勞保費、加班費、夜餐費等七類，由勞動人事部門考核控制。獎金細分量化為超產(chǎn)獎、質(zhì)量獎、材料節(jié)約獎、能源節(jié)約獎、安全獎、設(shè)備獎、年終獎、評先表模獎等十類，分別由勞動人事、生產(chǎn)、質(zhì)量、倉儲、能源、設(shè)備、安技、企管等部門考核控制。對于上道工序出現(xiàn)的工廢工資，下道工序發(fā)現(xiàn)后，上報生產(chǎn)部門予以向上層層追索，直到下料環(huán)節(jié)。

制造費用細分量化為車間管理人員工資、職工福利費、機物料消耗、差旅費、加工費、輔助生產(chǎn)轉(zhuǎn)入等六個項目，重點控制占制造費用33％的機物料消耗和占制造費用28％的輔助生產(chǎn)轉(zhuǎn)入費用，分別由財務(wù)、生產(chǎn)、倉儲等部門考核控制。

（二）按承擔成本單位的職能不同，細分量化責(zé)任成本為采購成本、生產(chǎn)成本、倉儲成本、管理成本、財務(wù)成本、銷售成本等六個單元，再根據(jù)業(yè)務(wù)分工細分量化若干明細項目。

采購成本細分量化為：原輔燃料采購成本、總成配套件采購成本、設(shè)備及備品備件采購成本、工裝備件采購成本、勞保、辦公用品采購成本等六個項目，分別由供應(yīng)、配套、設(shè)備基建、生產(chǎn)、勞動人事、財務(wù)等部門執(zhí)行控制。

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