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談施工企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀及對策
【摘要】本文介紹了施工 企業(yè) 工程項目成本管理的概念及應該遵循的原則,對其過程進行了 分析 ,并對我國施工企業(yè)在此過程中的 問題 提出了相應的對策。
一、工程項目成本管理的概念及原則
施工項目成本管理是企業(yè)的一項重要的基礎管理。是指施工企業(yè)結合本行業(yè)的特點,以施工過程中直接耗費為原則,以貨幣為主要計量單位,對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)地管理,以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。它包括落實項目施工責任成本,制定成本計劃、分解成本指標、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監(jiān)督的過程。
工程項目成本原理必須依據(jù)異地的原則,根據(jù)近年來的施工工程的建設實踐,通過對一些施工企業(yè)在成本管理方面的成功經(jīng)驗進行 總結 。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原則:
(一)領導者推動原則。企業(yè)的領導者是企業(yè)成本的責任人,必然是裝飾工程項目施工成本的責任人。領導者應該制定項目施工成本管理的方針和目標,組織項目施工成本管理體系的建立和保持。創(chuàng)造使企業(yè)全體員工能充分參與項目施工成本管理,實現(xiàn)企業(yè)成本目標的內部環(huán)境。
(二)以人為本,全員參與的原則。管理的本質是人,人的本質是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言,管理的每一項工作,每一個 內容 都需要相應的人員來完善。抓住本質,全面提高人的積極性和創(chuàng)造性,是搞好項目施工成本管理的前提。
(三)目標分解責任明確的原則。企業(yè)確定項目施工責任成本指標和成本降低率指標,是對工程成本進行了一次目標分解。項目經(jīng)理部還要對項目施工責任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解。根據(jù)崗位不同、管理內容不同,確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進行層層分解,落實到每一個人,通過每個指標的完成來保證總目標的實現(xiàn)。
(四)管理層次與管理內容一致性原則。為了完成成本目標,就必須建立一套相應的管理制度,并授予相應的權力。因而相應的管理層次所對應的管理內容和管理權力必須相稱,否則就會發(fā)生責、權、利的不協(xié)調,從而導致管理目標和管理結果的扭曲。
二、施工項目成本管理的過程
施工項目成本管理包括事前、事中、事后三個方面。
(一)成本的事前管理
成本的事前管理指工程開工前,對 影響 工程成本的 經(jīng)濟 活動所進行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督。成本的事前管理大體包括:成本預測、成本決策、制定成本計劃、規(guī)定消耗定額,建立和健全原始記錄、計量手段和經(jīng)濟責任制,實行分級歸口管理等內容。具體包括,1.確定目標成本,采用正確的預算 方法 ,對工程項目總成本水平進行預測,提出項目的目標成本;2.編制成本計劃,包括降低工程成本計劃、技術保證措施計劃和管理費用計劃等。
(二)成本的事中管理
這里主要是指在施工過程中開展的成本過程控制。對目標成本要橫向縱向地展開管理,形成一個目標成本體系,實現(xiàn)縱向一級保一級,橫向關聯(lián)部門明確責任,團結協(xié)作,使項目進展中每個參與的個人、單位、部門都承擔成本控制的責任和義務,以保證按照成本計劃的實施實現(xiàn)預定的成本目標。成本的事中控制包括對實際成本進行監(jiān)測和對各項工作進行成本跟蹤。
(三)成本的事后管理
將工程實際成本與計劃成本進行比較, 計算 成本差異,確定成本節(jié)約或浪費數(shù)額。針對存在的問題采取有效措施,改進成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。
三、我國施工 企業(yè) 工程項目成本管理存在的 問題
目前 在我國施工企業(yè)的工程項目成本管理還不成熟、不完善,存在著很多問題。主要有以下表現(xiàn):
(一)施工行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的 發(fā)展
我國施工行業(yè)雖然起步晚,但發(fā)展很快,當前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象,如不合理評標、關系議標、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在,企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力,因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業(yè),同時,客戶對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了施工企業(yè)推行施工成本管理的決心和具體實施。
(二)施工項目工程成本管理工作的難度大
主要表現(xiàn)在:1.施工工程項目的技術含量高,工藝復雜;新材料、新技術 應用 推廣更新速度快。2.工程材料品種、規(guī)格多,材料質量、檔次、價格相差大,定量 分析 和預算、編標口徑較難統(tǒng)一,因此,造成崗位目標成本制定不確切,導致節(jié)約成本積極性調動不充分。
(三)成本責、權、利落實不到位,兌現(xiàn)不及時造成成本責任感不強
主要是由于工程工期長,即使是工程竣工后,但業(yè)主往往拖延結算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn),嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據(jù),造成成本失控。
(四)工程材料采購品種繁雜,環(huán)節(jié)太多
很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。
(五)工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求
隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術條件、管理水平,本著自主報價的原則,進行逐項填寫單價,并 計算 出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質。
四、施工企業(yè)工程項目成本管理中應采取的措施
企業(yè)的最終目標是 經(jīng)濟 效益最優(yōu)化,成本分析和控制的一切工作都是為了效益,當裝飾工程的價格已經(jīng)確定時,成本便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住建筑工程成本,利潤空間才能打開,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,這個 現(xiàn)代 企業(yè)所共同追求的目標才能實現(xiàn)。由此,我們應該實施以下對策。
(一)轉變思想觀念,確立恰當?shù)慕?jīng)營策略
應當認識到施工行業(yè)的不完全競爭是國家經(jīng)濟轉型期的特有現(xiàn)象。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善,投資主體的逐步轉變和招投標方式的改革,以及入世后外資企業(yè)進入建筑市場,都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用。因此,施工企業(yè)的短期策略,應側重于當前的不完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立,而長期策略應著重 研究 完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立。
(二)注意施工項目的事后控制
每個項目完工,都要對比實際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理積累資料,經(jīng)過若干次的實際與預算對比,就會發(fā)現(xiàn)某些共性的問題。針對目標成本制定不確切的問題,公司可以組織有關人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進行 總結 ,建立一個歷年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫,供公司與項目部簽訂目標責任書和項目經(jīng)理與成本責任人簽訂目標成本時 參考 。
(三)及時反映工程各項指標的完成情況
公司要充分利用電腦 網(wǎng)絡 等現(xiàn)代化管理手段,隨時反映工程各項指標的完成情況,及時兌現(xiàn)目標責任書的承諾。使成本責任人及時對自己的行為進行強化或糾正,以強化與成本有關人員的成本意識和責任感。對已經(jīng)竣工結算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程,應根據(jù)成本管理責任合同先兌現(xiàn)50%,待收回全部工程款后再全部兌現(xiàn),真正做到責、權、利相結合。
(四) 科學 、合理設計成本考核周期
由于施工工程項目的施工周期長短不一,所以,施工組織設計的科學性、合理性、可操作性尤為重要。因此項目崗位的成本考核周期要根據(jù)不同工程的工期適當縮短,使成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)能得到準確及時的反饋,避免成本管理失控。
(五)對材料采購工作予以充分重視
針對施工材料采購品種較多,價格不宜控制的問題,公司可以組織財務、材料人員,充分利用當代的電腦和網(wǎng)絡技術建立一個近兩年公司材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫,并隨時添加最新數(shù)據(jù),各項目部可以直接在聯(lián)網(wǎng)電腦上直接查詢所需有關信息,比如采購價格、采購渠道、生產廠家等信息。這樣項目采購人員可以很方便地找到合格的供貨商,采購監(jiān)督人員也可以很方便地找到監(jiān)督依據(jù)。
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