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試論企業(yè)管理組織結構柔性化變革
【論文關鍵詞】傳統(tǒng)組織結構; 組織結構柔性化; 變革; 途徑; 方法【論文摘要】在組織環(huán)境持續(xù)變化的今天，決定了一勞永逸的企業(yè)組織結構不可能成為管理的固定模式，柔性化的組織管理理念日漸成為組織結構變革的方向。基于此，文章從傳統(tǒng)組織結構中存在的普遍問題出發(fā)，分析了企業(yè)組織結構柔性化的內(nèi)涵，探討了企業(yè)管理實踐中實現(xiàn)組織結構柔性化的途徑和方法。從而進一步優(yōu)化了企業(yè)的組織系統(tǒng),增強企業(yè)對不確定環(huán)境的適應能力。
在當今信息網(wǎng)絡快速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，組織在企業(yè)發(fā)展中究竟以何種形態(tài)出現(xiàn)，怎樣使組織有效地應對日益復雜動蕩的環(huán)境，這些在現(xiàn)有的組織結構理論中，僅為企業(yè)提供的是一般性的思想、原則和參照性的模式，對解決實際的組織變革問題還遠不夠。而這正是傳統(tǒng)組織結構在不斷調(diào)整中面臨的新挑戰(zhàn)，它要求新的組織形式應是一種具有較強彈性、靈活性、適應性、反應力的組織形態(tài)。因此，創(chuàng)建合理的企業(yè)組織結構，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)，不僅成為管理創(chuàng)新、管理科學的任務，而且是企業(yè)實施有效管理，發(fā)揮組織職能的前提。
一、傳統(tǒng)組織結構模式及其存在的問題
從資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)時代起出現(xiàn)了大致六種常見的企業(yè)組織結構形式，它們分別是：直線結構，職能結構，直線－職能結構，事業(yè)部結構，分權結構，矩陣結構。這些傳統(tǒng)企業(yè)的組織結構模式以及在這以后的其他組織結構模式都是以工業(yè)經(jīng)濟為前提，共同體現(xiàn)了工業(yè)經(jīng)濟的特有屬性，即按照工業(yè)經(jīng)濟社會工業(yè)生產(chǎn)的要求，組織與完善企業(yè)的微觀結構。但隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和社會環(huán)境的不斷變化，特別是進入知識經(jīng)濟時代以來，各種組織結構理論越來越突顯出共同的問題： 第一，簡單化分權，組織中或多或少帶有集權主義傾向。這使得組織成員缺乏責任感、自律意識，從而使下級的個人能力和創(chuàng)造性往往無法得到體現(xiàn)和發(fā)揮。第二，溝通成本加大，容易產(chǎn)生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務重，這樣客觀上延長了信息的時效性，易產(chǎn)生“官本位”意識，無形中增加了組織投入。第三，中間層級的職能管理缺乏。常會出現(xiàn)有層級、無職能現(xiàn)象，致使管理的科學、規(guī)范性程度較差。第四，企業(yè)人文問題。這些問題包括缺乏組織政策認識上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增加了新的困難。
傳統(tǒng)組織結構模式的不足決定了它們與現(xiàn)代知識經(jīng)濟的不協(xié)調(diào)，也同樣決定了其遲早將被現(xiàn)代知識經(jīng)濟所淘汰的命運。當然，這并不是排除傳統(tǒng)組織結構模式通過對自身進行必要的修補以暫時適應新經(jīng)濟要求的可能。在短期內(nèi)，這對企業(yè)發(fā)展并無大的影響，但從組織長期發(fā)展的趨勢來看，構建一種新的組織結構模式來適應知識經(jīng)濟時代下企業(yè)組織系統(tǒng)的彈性化要求是勢在必行。
二、企業(yè)組織結構柔性化的內(nèi)涵
所謂柔性，同適應性一樣是指連續(xù)性地做出臨時性調(diào)整。由于組織是建立在個人、群體和組織內(nèi)部子單位之間的動態(tài)合作以及與外部環(huán)境功能互補的基礎之上的，因而柔性已成為組織在不確定環(huán)境中求得生存和發(fā)展的一個不可缺少的因素。柔性化組織正是要強調(diào)組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現(xiàn)為：組織邊界網(wǎng)絡化、管理層級扁平化、組織結構柔性化和組織環(huán)境全球化。其中組織結構柔性化是以創(chuàng)新能力為宗旨,通過分工合作、共擔風險，以及適當?shù)臋嘞藿Y構調(diào)整,向基層員工授權，并滿足員工的高層次需要，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，從而把組織意志變?yōu)閭�人的自覺行動。組織結構柔性化的特點就在于結構簡潔，反應靈敏、迅速，靈活多變，以達到快速適應現(xiàn)代市場需求。
需要強調(diào)的是，組織結構柔性化產(chǎn)生的根本價值點在于其能從員工、客戶及其他利益相關者的多種需求出發(fā)，提倡“團隊式合作”的責任意識，使組織能夠根據(jù)環(huán)境的變化，迅速、有效地配置企業(yè)所有的資源，然后通過發(fā)揮整體資源優(yōu)勢以解決組織發(fā)展中所面臨的特定問題。
三、組織結構柔性化的實現(xiàn)途徑和方法
企業(yè)組織結構作為組織發(fā)揮作用的支柱,在對其變革時就要從滿足企業(yè)成長的要求著眼, 通過變革整合企業(yè)業(yè)務流程、組織結構和企業(yè)文化來增強本企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)。從具體實踐來看, 企業(yè)內(nèi)要構造這么一個開放的、動態(tài)的組織結構，以適應不斷變化的組織環(huán)境，可以在以下幾方面著手進行柔性化變革：
（一）提高管理者職責能力，削除官僚主義作風，對企業(yè)人力資源進行柔性化管理
在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務，降低企業(yè)運行的效率，而且很大程度上影響組織變革。現(xiàn)有學者經(jīng)過元勝任力研究表明，認為管理者可分層來提高職責能力：高層應該更加注重創(chuàng)造力、系統(tǒng)思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實踐能力、解決問題的學習能力和溝通能力這幾方面進行重點發(fā)展，基層管理者可以重點發(fā)展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。
不僅如此，對于那些喜歡寫又長又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談者，具備了官僚主義作風的這些人來領導企業(yè)必將嚴重阻礙組織的發(fā)展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強企業(yè)文化建設外，就要求企業(yè)做好內(nèi)部提升和外部招聘制度，為企業(yè)尋找高素質(zhì)的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進人才和推動人才成長的機制。從而為企業(yè)組織結構變革掃清障礙。
（二）利用柔性化組織管理理念，構建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力
事實上，在一個企業(yè)組織中員工所擁有知識的多少已成為企業(yè)創(chuàng)造財富的主要來源。這里的知識存在形式一般可分為顯性知識和隱性知識，在前者主要體現(xiàn)在如專利、科學發(fā)明、特殊技術等，后者則是員工的創(chuàng)造性知識、思想和主觀能動性的表現(xiàn)。顯性知識已為人所共知，隱性知識卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強行顯然是不可能的，這就要求企業(yè)以人為本，注重對員工個體全面的培養(yǎng)和鍛煉，并提供機會，尊重他們的個體價值，使其認識到自身對企業(yè)的重要性，從而對組織產(chǎn)生歸屬感。在實際管理當中可運用 如“激勵機制”這種柔性手段。
在企業(yè)構建團隊型組織的過程中，要注意“偽團隊”這種組織形式。沒有真正的相互協(xié)作與共同的責任的團隊，那么它的存在將會大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團結，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務為導向，強調(diào)工作能力與工作成績的臨時性的工作組，團隊成員可以是臨時選任的。通過這種靈活的組織結構形式實現(xiàn)組織結構的柔性化。當然在組織對外活動中可保留原來職務稱呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標管理法”對工作進行激勵。
(三) 減少組織縱向?qū)蛹墸杉瘷嘞蚍謾噙^渡
一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進行授權，實現(xiàn)管理層級扁平化，既有利于提高組織對環(huán)境的適應力，也有利于組織降低日常運行成本。這一點一方面可通過裁減冗余人員、重新招募工作能力強的員工為企業(yè)注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對現(xiàn)有員工的教育和培訓，使他們的工作進一步滿足企業(yè)發(fā)展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認為，先前通用電器主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計劃”，以使員工獲得更多的權力、工作自由，并運用自身的創(chuàng)造性來改進公司日常經(jīng)營。
(四)適時轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，增強企業(yè)運行的柔性化
為了不斷適應未來的多變性，企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營狀況及戰(zhàn)略地位選擇轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，如通過實行彈性預算，滾動計劃。具體做法可以是：(1)企業(yè)在做戰(zhàn)略分析時，要在信息獲得能力的基礎上，做出適合自己企業(yè)特點的分析模型；(2)做好年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的結合。企業(yè)在制定3～5年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，要包括最近1年的年度計劃，年度計劃根據(jù)滾動戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的分目標來制定，要說明具體的完成時間和主要的責任人；(3)是以財務預算管理和目標責任制作為年度計劃的支持，一定要以財務預算管理和目標責任制的管理來支持企業(yè)的年度計劃的實現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。
另外，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，必須有一個戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。需說明的是，執(zhí)行到一定程度，不得不調(diào)整，這也是一種控制。企業(yè)在對影響每個項目的變化的因素進行控制時，要先形成共識，沒有共識，公司的戰(zhàn)略行動將缺乏合力。提倡戰(zhàn)略創(chuàng)新，避免管理僵化。
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