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企業(yè)人力資本投資戰(zhàn)略比較
內容摘要：隨著知識經濟的到來,越來越多的企業(yè)樹立了人力資本投資的經營理念，但在現實中許多企業(yè)在人力資本投資中出現了盲目性。本文論述了企業(yè)人力資本投資的五種戰(zhàn)略，并指出人力資本投資并非投資越多越好，關鍵是要選擇適合企業(yè)發(fā)展特點的投資戰(zhàn)略，每個企業(yè)應根據自身的經營特點和發(fā)展目標做出合理的人力資本投資戰(zhàn)略的選擇。 關鍵詞：企業(yè)人力資本 投資戰(zhàn)略隨著知識經濟的到來，越來越多的企業(yè)逐步樹立了人力資本投資的經營理念。然而，由于缺乏對人力資本投資內在機理的正確認識，許多企業(yè)在人力資本投資中出現了盲目性，導致企業(yè)過高或過低的人力資本投資，使人力資本投資不能有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。事實上，與物質資本投資一樣，企業(yè)人力資本投資也需要進行決策分析。綜觀國內外企業(yè)人力資本投資的實踐，筆者認為，企業(yè)人力資本投資戰(zhàn)略主要有五種類型：轉嫁投資戰(zhàn)略、最小投資戰(zhàn)略、跟隨投資戰(zhàn)略、過度投資戰(zhàn)略以及ROI投資戰(zhàn)略，企業(yè)進行人力資本投資應根據企業(yè)的不同特點和目標做出戰(zhàn)略選擇。
轉嫁投資戰(zhàn)略
轉嫁投資戰(zhàn)略是指讓其他企業(yè)提供人力資本投資。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要有三種方法：其一，招聘有能力且不需要培訓就能勝任工作的員工；其二，使用臨時工和合同工代替固定工；其三，采用外包形式完成企業(yè)的主要業(yè)務。根據有關研究表明，許多企業(yè)采取這種戰(zhàn)略以避免人力資本投資。例如，美國耐克就是一個典型采用外包的公司。耐克公司基本外包了公司所有的業(yè)務，公司的經營理念就是員工數量最小化，并且依靠外包供應商和外包業(yè)務使公司獲得了成功。
企業(yè)采取這種戰(zhàn)略的主要原因是：第一，控制成本。人工成本是企業(yè)的一項重要支出，企業(yè)采取這種戰(zhàn)略能有效地降低人工成本。盡管招聘人員、使用臨時工和合同工等也需要投資，但相對企業(yè)培養(yǎng)而言，其成本要低得多。第二，保證經營的穩(wěn)定性。為了避免企業(yè)生產經營的周期性或季節(jié)性的波動，這種戰(zhàn)略能使企業(yè)在不同時期保持人力的供求平衡，同時有利于控制成本。第三，獲得特殊人才。當企業(yè)培養(yǎng)特殊人才有一定困難時，采取這種戰(zhàn)略可以獲得或利用企業(yè)外部的特殊人才。第四，追求短期利益。有些企業(yè)由于經營特點很難獲得長期發(fā)展，因此試圖使其短期利益最大化。例如，餐飲與娛樂等服務性企業(yè)往往采取這種戰(zhàn)略。第五，求得生存。當企業(yè)沒有能力支付建立成功團隊所需要的人力資本投資時，他們只能依靠合同工、外包等來維持企業(yè)發(fā)展，這可能是企業(yè)在某個時期生存的唯一方法。
總之，一些企業(yè)在人力資本投資時更愿意采取被動的行為以盡量減少或避免人力資本投資。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點在于它能有效地控制和降低企業(yè)人工成本。其缺點是以短期利益為導向，不利于培養(yǎng)員工的忠誠度和認同感，對企業(yè)的長期發(fā)展造成一定影響。盡管這種戰(zhàn)略存在高度的機能障礙，但實踐證明，這種戰(zhàn)略對于一些企業(yè)來說是十分奏效的，許多企業(yè)已經成功地運用這種戰(zhàn)略使企業(yè)保持適應性甚至得到了長期的發(fā)展。
最小投資戰(zhàn)略
最小投資戰(zhàn)略是指使員工各方面的投資成本最小化。例如，企業(yè)的工資水平接近于當地最低工資水平或行業(yè)最低水平，福利是法定的最低限度，培訓只是為了當前工作的需要而很少考慮未來工作的需要等。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)通常具有較高的人員流動率，而且經常需要調整工作流程和制度以應對員工的不斷變動。
企業(yè)采取這種戰(zhàn)略的主要原因是：第一，企業(yè)屬微利型的企業(yè)，這就使得人力資本投資最小化成為其唯一的選擇。例如沃爾瑪就是一家以低工資和低福利而著稱的公司，并且依靠薄利多銷獲取了企業(yè)的成功，它曾經一度違反了公平勞動法，對員工歧視性的待遇等問題成為媒體關注的焦點。沃爾瑪開創(chuàng)了員工最小投資戰(zhàn)略的先例，但仍致力于使其成為具有吸引力的工作場所，這使沃爾瑪成為最小投資戰(zhàn)略實施成功的典范。第二，某些競爭性行業(yè)的企業(yè)往往采取這種戰(zhàn)略。因為企業(yè)只有通過提供低價優(yōu)質的產品與服務才能在競爭中取勝。因此，企業(yè)就不可能向員工提供優(yōu)厚的薪酬。在這些企業(yè)，員工的薪酬不僅較低，而且薪酬的差距也很小，美國西南航空公司就是一個典型的實例。西南航空公司通過招聘適合的員工、創(chuàng)造良好的企業(yè)文化以及構建有效的激勵氛圍等保持了公司低人員流動率，獲得了顧客的信任與認可，使它成為世界上最具盈利性的航空公司。第三，在某種情況下，最小投資戰(zhàn)略是出于企業(yè)生存的需要。即企業(yè)必須盡可能地減少投資以謀求生存，這些企業(yè)多是一些小企業(yè)。
總之，由于企業(yè)的性質以及行業(yè)競爭的挑戰(zhàn)，投資最小化戰(zhàn)略是許多企業(yè)所采用的一種投資戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的最大優(yōu)點在于人工成本較低，是實施低成本戰(zhàn)略的重要途徑。缺點是這種戰(zhàn)略通常只適合較為簡單和低水平的工作；由于低工資和較少的福利，員工將可能頻繁辭職，采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)必須能適應較高的流動率。例如，麥當勞就是通過工作的簡單化和培訓的有效性，實現了以低成本滿足工作需要；這種戰(zhàn)略還可能由于流動率較高影響組織的效率，并導致企業(yè)用人方面的不良形象。因此，采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何保持員工適合的工作滿意度、低流動率以及招聘具有認同感的員工。這種戰(zhàn)略雖然具有挑戰(zhàn)性，但是如果企業(yè)采取適當的保障措施，這種戰(zhàn)略就能夠很好地實施并能取得一定的投資效果。
跟隨投資戰(zhàn)略
跟隨投資戰(zhàn)略是指企業(yè)人力資本投資保持與其它企業(yè)相同的投資水平。即企業(yè)運用標桿管理（Benchmarking）收集各類標桿企業(yè)有關人力資本投資的信息，研究這些標桿企業(yè)在人力資本投資方面的各種實踐和投資水平，用以指導該企業(yè)改進其人力資本投資活動和投資水平。如果必要的話，要努力達到或超過標桿企業(yè)的投資水平。這種戰(zhàn)略的實質是把企業(yè)與標桿企業(yè)的投資水平聯系在一起。摩托羅拉、IBM、杜邦、高露潔等公司就是跟隨投資戰(zhàn)略的典范。例如，摩托羅拉積極開展各種人力資本標桿管理活動，以便了解其他競爭者人力資本的投資情況。然后，用這種信息不斷改進企業(yè)的人力資本投資實踐，以達到或超過標桿企業(yè)投資實踐的目標。
企業(yè)采取跟隨投資戰(zhàn)略的主要原因是：第一，運用標桿管理的成本非常低。如果企業(yè)使用標桿管理，與其它方法所需要的詳細分析相比，其成本是微不足道的。第二，這種方法比較安全。標桿管理已經被企業(yè)作為一種重要的管理工具。實踐證明，這是一種低風險的方法。第三，標桿管理可以與其它方法進行有機結合。由于低成本的特點，標桿管理為企業(yè)人力資本職能和投資活動提供了新的研究視角。
總之，跟隨投資戰(zhàn)略是一種運用標桿管理制定企業(yè)人力資本投資的合理水平以及各項人力資本計劃的投資戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點是標桿管理是一種重要的管理工具，它不僅有利于幫助企業(yè)制定人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃和確定合理的人力資本投資水平，而且有利于識別人力資本管理的趨勢和關鍵問題。它的缺點是運用標桿管理容易出現簡單的模仿和復制別人成果的過程，而必須結合企業(yè)的特點進行學習和改進。另外，如果應用標桿管理收集的資料有限時可能會產生誤解。
過度投資戰(zhàn)略
過度投資戰(zhàn)略是指企業(yè)人力資本投資超過了企業(yè)發(fā)展所需要的水平。實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)幾乎投資所看到的每個項目，向每個員工提供良好的福利與充分的學習機會。對于大多數過度投資型的企業(yè)來說，實施這種戰(zhàn)略可能并不是一種刻意的追求，相反，它往往是無意識的。這些企業(yè)渴望盡可能地做好各項工作以確保人力資本的有效投資，結果卻導致了人力資本投資的過度性。
企業(yè)采取過度投資戰(zhàn)略的主要原因是：第一，留住人才。在激烈的人才競爭中，為了吸引和保留優(yōu)秀的人才，企業(yè)會運用各種激勵手段以達到其目的，這就往往導致企業(yè)人力資本投資超過企業(yè)所需要的或可接受的水平。第二，提高員工滿意度。長期以來，許多企業(yè)的經營理念是員工越滿意，生產率就越高。因此，通過增加對各種服務或福利的投資，以期提高員工的工作滿意度。第三，競爭戰(zhàn)略的需要。有的企業(yè)過度投資是為了保持市場的競爭性。這些企業(yè)必須吸引和保持優(yōu)秀的員工并且愿意為他們支付優(yōu)厚的報酬，包括向員工提供股票期權、使用各種津貼等，其目的是通過人才競爭獲取競爭優(yōu)勢。第四，迅速解決問題的需要。一些企業(yè)過度投資是因為希望迅速解決企業(yè)棘手的問題。這些企業(yè)可能面臨著一些嚴重的問題，如人力資本流失率和缺勤率高、員工抱怨大等，有些企業(yè)認為物質利益能夠迅速解決，就會實施一些新的計劃或項目。然而，這些新的投資有時超過了所需要的投資水平并且最終形成了一種長期的成本負擔，一旦實施便很難取消。
總之，在投資越多越好的投資意識下，企業(yè)往往會進行過度的人力資本投資。過度投資戰(zhàn)略的優(yōu)點是它給員工提供了更多的實惠和利益；它向外界傳遞一個重要的信號即這類企業(yè)是非常重視人力資本；它也會引起人力資本投資不足的企業(yè)更加關注和重視人力資本。過度投資戰(zhàn)略的缺點是過度投資會導致過低的員工流動率，不利于企業(yè)保持發(fā)展活力，并且最終會影響企業(yè)人力資本投資效益。
ROI投資戰(zhàn)略
ROI（Return on Investment）投資戰(zhàn)略也稱為成本收益分析投資戰(zhàn)略。它是指在合理界定與計量人力資本投資的成本與收益的基礎上，按照收益大于成本的原則進行人力資本投資的戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略下，所有的人力資本投資項目都要進行評價，并且一些重要的人力資本投資項目還要計算投資收益率（ROI）。只有證明某一人力資本投資項目或方案能夠為企業(yè)帶來收益時，企業(yè)才進行這種人力資本投資。
與其它人力資本投資戰(zhàn)略相比，ROI投資戰(zhàn)略是一種較為科學的投資戰(zhàn)略。但是，長期以來，由于人力資本價值難以測量，這種戰(zhàn)略一直被企業(yè)所忽視。近年來，隨著人力資本在企業(yè)發(fā)展中的地位的提高，為了證明企業(yè)人力資本投資項目以及人力資源部能夠為組織創(chuàng)造價值并贏得高層管理者的支持，許多企業(yè)人力資源部從財務上衡量與評價人力資本投資項目的可行性與有效性。因此，ROI投資戰(zhàn)略被越來越多的企業(yè)所重視。然而，這種戰(zhàn)略的實施仍存在著一定的難度。除了企業(yè)人力資本價值計量是一個難點之外，ROI投資戰(zhàn)略實施過程一般將增加人力資本項目預算的3%～5%，這種額外的費用需要通過人力資本投資項目的收益加以補償，這就在一定程度上增加了ROI投資戰(zhàn)略實施的難度；許多企業(yè)人力資源管理者還缺乏應用ROI投資戰(zhàn)略所必須的基本技能。另外，ROI投資戰(zhàn)略強調以結果為導向，但典型的人力資本計劃往往不以結果為導向而以過程為導向，其重點在于過程改進的信息反饋，因此，實施ROI投資戰(zhàn)略必須將人力資本政策與實踐從以過程為基礎的方法轉化為以結果為基礎的方法。
總之，以上所述的五種企業(yè)人力資本投資戰(zhàn)略各有利弊，每個企業(yè)應根據自身的經營特點和發(fā)展目標選擇適合的投資戰(zhàn)略，既可以選擇單一的投資戰(zhàn)略也可以選擇組合的投資戰(zhàn)略，其目的是使企業(yè)人力資本投資有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。
參考文獻：
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