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日、韓企業人力資源管理特點及啟示
摘要：本文分析日本、韓國企業人力資源管理的特點和我國企業人力資源管理的主要問題。借鑒日、韓企業人力資源管理經驗，結合我國國情，提出了完善我國企業人力資源管理的對策。 關鍵詞：人力資源；管理模式；啟示隨著經濟全球化和知識經濟的到來，企業間的競爭日益激烈。而人力資源成為企業打造核心競爭力的重要途徑之一。因此，借鑒發達國家人力資源管理模式，對改進我國人力資源管理尤為重要。
一、日本企業人力資源管理的特點
日本企業人力資源管理的特點主要體現在以下幾方面：
(1)用工形式以終身雇傭制為基礎。日本的大中型企業，基本上都實行終身雇用制，其人數約占全部職工的1／3。一個人一旦進入這些公司，只要不違反或嚴重違反公司的規定，只要企業不破產，就能在公司或關聯公司一直干到退休。員工一旦因表現不好而被解雇，就會承受很大的社會壓力，以致很難再找到滿意的工作。因此，員工本人會盡力工作，不輕易離開企業。這種政策尤其對采用全面質量管理的制造業來說，有特殊的意義：有助于公司對員工的長期培訓；有利于企業文化的發展；可減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠；有利于貫徹執行企業的生產營銷戰略。直到今天，大部分制造企業仍保持穩定的就業政策。
(2)激勵機制以年功序列制為基礎，推行職務能力工資制，同時，注重精神激勵。年功序列制是與終身雇傭制相適應的，員工工資由年齡和企業工齡作為決定因素。員工的標準工資或固定工資的大部分取決于年齡和工齡，另一部分取決于能力。基本工資每年隨工齡的增長而增長。同時，工齡長短也是決定職務晉升的一個重要依據。如果員工中途退出企業，在新的企業年功要從頭算起，從而加大了員工中途退出企業的成本。此外，日本企業的一個鮮明特點是關心和注意員工的思想、干勁和能力開發，激勵他們努力向上；注重增強員工和領導之間的親密感與信任感，努力營造友好、和諧、愉快的工作氛圍；吸收職工參與管理等。
(3)注重員工培訓。日本企業對員工的培訓的指導思想是以員工本身擁有成長可能性為根本。挖掘其潛能，協助其成長。培訓方式采取“職位輪換方法”，以培養“通才”。培訓內容不僅包括技術方面的“硬技能”，而且更重視企業內部的管理制度、人際關系和行為規范等“軟知識”和“軟技能”。這種軟知識、軟技能只適于在本企業內運用。
(4)注重員工的權益保障。日本企業廣泛實行企業工會制度。企業工會緩和了企業與員工之間的矛盾，一方面，它在某種程度上代表員工同資方交涉，為員工爭取利益；另一方面，它又與資方合作，共同保證企業的生產。因此，日本企業工會對建立和諧的勞資關系，促進企業發展起著積極作用。
二、韓國企業人力資源管理的特點
韓國企業人力資源管理的特點主要有：
(1)以“人才第一”為基點，注重對員工的培訓。韓國的優秀企業大都以“人才第一”為基點，通過建立企業內部的研修院或利用產業教育機構培育優秀人才；一些專業性比較強的大企業和中小企業為擁有自己的專業技術人才，還建立了相應的人才儲備系統，或是從銷售額中提取一定的比例，持續進行教育投資。此外，韓國的優勢企業還普遍重視員工的海外研修工作，以促進員工的自我開發。
(2)強調企業組織成員的團結。韓國的成功企業非常重視組織成員的團結，提倡每個員工的愛企業之心和主人精神，從而形成了企業文化。此外，韓國大多數成功企業在“公司的成長與健康的勞資關系是同步的”這樣一種信念指導下，積極培育勞資共同體意識和勞資和解氣氛，從而使企業經營活動能在穩定的勞資關系中順利進行。韓國眾多的優秀企業都制定了諸如“修訂福利制度”、“員工持股制度”、“對員工采取家庭成員式待遇”、“通過提供經營情報誘導員工參與企業經營”、“終生員工”等一系列制度，特別是許多優秀的中小企業常常將企業的經營狀況向自己的員工公開，通過經營者與員工之間的人際關系，實現勞資和解。正因為有勞資間的相互信任，才克服了許多意想不到的經營危機。“勞資不疑”的精神深深植根于企業內部，這種勞資和解的氛圍有力地推動了韓國企業的發展。
(3)任用職業經理，構筑經營責任體制。韓國的企業通過任用有能力的職業經理(專門經營者)，從而創立了經營責任體制。韓國主要的企業集團都建立了事業本部制，根據經營活動多元化的要求，采取任用具備專門經營能力的經營者這一制度，有力推動了企業的良性發展；專門行業的大企業則通過按產品組建事業部、將經營者分為管理主管和經營主管、按事業部實施獨立資產等方式確立了經營責任體制。這一措施使企業的市場分析和經營能力得到明顯提高，促進了企業發展。
三、我國企業人力資源管理存在的主要問題
由于歷史的原因，我國人力資源管理工作起步較晚，基礎工作薄弱，企業尚處在由傳統的人事管理向人力資源管理的過渡期，大多數企業沒有建立科學完善的人力資源管理體系。主要表現在：
(1)沒有建立一個科學的用人原則。科學合理的用人機制是企業能否在競爭中取勝的關鍵。但長期以來，由于受多方面因素的制約，國內有相當數量的具有專業特長的人才沒有得到充分利用。如，在企業招聘過程中，存在著復雜的人情關系網，一些有能力的人被拒之門外；在企業內部，由于缺乏激勵機制，導致人才外流。據有關資料統計，1999年至2000年，四大國有商業銀行共有41300人辭職，其中絕大部分流向外資金融機構。
(2)缺少對員工的系統培訓。我國企業目前的培訓僅局限于技術上的培訓，沒有形成一個與企業未來發展相關聯的全局的培訓計劃。比如，有些企業管理層認為對員工的培訓會加大企業的成本，給企業造成負擔。他們沒有認識到，花費在培訓上的支出與采用新的工藝技術所帶來的利潤相比要小的多。
(3)缺乏一個合理的評價考核標準。目前我國很多企業對員工的評價和考核制度不完善，沒有建立起一個公正、科學的人才評價機制，論資排輩現象突出，那些工作業績突出的員工不能得到加薪和重用。因此，很多有才能的人在這種工作環境中慢慢失去了信心，整個企業也就無法形成一支朝氣蓬勃的生力軍。
四、日、韓企業人力資源管理對我國的啟示
1．樹立“以人為本”的人力資源管理觀念。我國企業必須樹立人才資源是第一資源的思想，借鑒日、韓企業“經營在于用人”的管理思想，樹立“以人為本”的現代人力資源管理理念，將企業中所有成員都看作待開發的資源，挖掘人的潛力，鼓勵全體人員參與管理。在工作中充分考慮到員工的成長和價值，使員工的利益得以最充分的體現。 2．人力資源的配置方式要以內部配置為主，市場配置為輔。目前我國勞動力市場配置機制仍未健全，在這種情況下，許多中、低級管理層次的管理者，仍適宜從企業內部提拔上崗。
3．人力資源配置的對象應主要面向國內人才。一個企業的人力資源開發與管理成功與否，與民族歷史、文化有相當密切的關系。在這種情況下，我國企業可借鑒國外管理經驗中適合我國的部分，但不適合把國外的管理人才大規模引進，我國企業不適合采取全球招聘這種人力資源配置渠道，而應以面向國內人才為主。
4．完善企業用人機制和競爭機制。關鍵要堅持以下原則：一是任人唯賢。即在人才招聘、任用、提拔中要全面考核、公開平等選拔優秀者。二是因人任事。就是根據人員的能力和特長以及愛好志趣，將他們安置到適當的位置上，使其聰明才智得以施展。否則，不僅會造成人才的浪費，還會導致企業經營管理的失敗。
5．建立科學的考核評價機制。當前，進一步完善現有的考核辦法，逐步形成制度化、科學化、實用性強、適應企業特點的考核評價機制，是企業人力資源管理的重點之一。一是在考核指標設計上，對員工及管理者的考核一般應包含三個方面：工作態度、工作能力和工作業績，應按照合理的權重來設計三方面的考核指標。另外，考核指標應緊密結合企業的發展策略，平衡好長期性指標與短期性指標、績效指標與技能指標之間的關系，使考核更完善、更科學。二是考核方式上定性和定量相結合，增強考核的可操作性和準確性。三是讓考核結果與員工個人利益密切相關，以實現對員工的激勵和約束。
6．建立有效的激勵機制，激發職工潛能。應通過建立一個多維交叉的激勵體系，激發職工的潛能。具體應實現下列各種激勵手段的整合：物質激勵手段，包括工資、獎金、股權、各種津貼及其他福利等；精神激勵手段，包括，通過建立明確的組織目標，激發員工的工作熱情；有計劃的進行工作輪換；尊重員工，鼓勵職工參與管理，肯定他們的工作成績等。
7．加大人力資源投資力度，重視職業培訓和技術培訓。目前，就大、中型企業而言，強化人力資源投資，必須從戰略發展高度出發，制定長遠的職工培訓規劃和鼓勵學習的政策，創造良好的再教育環境。
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