淺探增強我國自主創新能力的人文途徑

淺探增強我國自主創新能力的人文途徑

摘要：在人文與創新的關系上，可以說人文在先——為企業的發展指明方向；創新在后——為企業的發展提供不竭動力。可以說在增強自主創新能力上，海爾很大程度上得益于對人文精神的關注：“憂患意識”是海爾創新的源動力、“君子善假于物”是海爾的借力創新理念的文化根基、“匹夫不可以奪志”是海爾“賽馬不相馬”這一全員創新理念的思想基礎。

關鍵詞：自主創新能力 人文途徑 憂患意識、“善假于物”借力創新 匹夫不可以奪志 “賽馬不相馬”全員創新
　　
　　一個民族落后本質上就是觀念的落后，創新意識的淡漠，即人文素質的缺失。所謂人文素質，就是人類優秀的文化成果、人文科學內化為人格、氣質、修養，成為人的相對穩定的內在品格。這種品格我想不外乎是探索、質疑、批判、創新的精神。著名教育家陶行知先生曾講過：“思想是老子，創造是兒子。”所以，思想上的熏陶，觀念上的啟導，對于創新能力的形成和發展具有至關重要的作用。
　　人文社會科學在整個創新文化結構中究竟是一個什么角色？人文社會科學的功用更深層地體現于“無用之用”，在于人文素質和思維能力的開發與提升。人文社會科學和自然科學從來就是鳥之雙翼、車之兩輪，對于一個民族來說，是缺一不可的。在人文與創新的關系上，可以說人文在先——為企業的發展指明了方向；創新在后——為企業的發展提供了不竭動力。
　　就人文與創新的關系來說，海爾的成功無疑是最恰當的陳述。海爾是我國通過自主創新獲得長足發展的經典案例，我們從海爾的成長經歷中能夠深切地感受到增強自主創新能力不僅需要科學和技術，更需要人文精神作為創新、發展的先導。
　　海爾集團是20世紀中國出現的奇跡之一，它由一間虧損147萬元的集體小廠經過20年艱苦卓絕的奮斗，成為一個國際知名的企業集團，被美國《家電》雜志評為全球同行業企業增長速度之首，被英國《金融時報》評為亞太地區最具信譽企業。海爾總裁張瑞敏也曾因此登上哈佛商學院和全球財富論壇的講臺。
　　新聞界的前輩艾豐說過，看海爾必須用傳統哲學的眼光才能看懂。海爾的創新、成長無時無刻不在章顯人文的力量，也可以說海爾自主創新能力源于博大精深的傳統文化的人文途徑：
　　一、憂患意識——海爾創新的源動力
　　海爾的20年，不論是成就，還是思想，都受到國內外廣泛關注。人們普遍認為：海爾是成熟的企業，張瑞敏是位成熟的企業家，是位企業思想家。美國《財富》雜志這樣評價道：“張瑞敏是一位充滿現代精神的總裁，利用中國古代哲學思想，把一個困難重重的企業扭轉成為商戰中的贏家。”我們從海爾提出的“有生于無”的文化管理、“賽馬不相馬”的人才管理、“先謀勢后謀利”的戰略管理、“OEC”(全面的每人每事的日清日高)的精細化管理、“SBU”(人人是直接對市場負責的老板)的市場鏈管理、“品牌是帆”的市場管理、“用戶需求第一”的服務管理、“走出去、走進去、走上去”的國際化管理等等的管理理念中，深切體會到了傳統文化、人文精神已經傳導到了海爾的每一根神經。
　　張瑞敏的創新活動首先體現在對公司理念的創新上。作為一個有著深厚哲學素養的企業家，張瑞敏深知企業理念的重要性，他曾經說：“理念的領先幾乎決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。”他一直篤信這樣的人生哲學：“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，“不斷打倒自己，才能永遠不被別人打倒”，這也是海爾的生存理念。
　　我國最早的儒家經典《周易大傳?系辭傳下》說：“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂，是以身安而國家可保也。”海爾的這種不斷超越自我的生存理念正是上述傳統憂患意識與現代市場競爭相結合的產物。它吸取了傳統“憂患意識”的理念內核，又滲透新的時代內容，成為指導海爾經營管理活動的重要方針。海爾能夠在殘酷的市場競爭中，取得令人矚目的成績后并沒有因為驕傲自滿而裹足不前，其原因很大程度上就在于張瑞敏以及集團上下有著這種“憂患意識”。張瑞敏對市場競爭的殘酷性和不確定性有著清醒的認識，即使是在海爾已經取得巨大成就的今天，他仍然告誡自己和員工“海爾完全有可能在一夜之間被淘汰出局”。因為海爾人明白只創業不守業，就會丟掉老本，做不長久；只守業不創業，就會吃掉老本，也做不長久；許多時候，人們不是跌倒在自己的缺陷上，而是自以為有優勢沒問題的地方出了差錯。海爾的這種理念實際上是對中國古代“憂患意識”、“居安思危”生活態度的創新。張瑞敏把它應用到了現代的企業經營之中，海爾上至首席執行官下至普通員工無不生存于危機意識、緊張狀態之中。
　　于是我們看到了張瑞敏的“兩個好習慣”。其一就是“二次決策”的習慣：即每次決策過程中，都要考慮到這個決策的后果和影響，進而做出決策后的二次決策。他對中國傳統文化有著深刻的理解，尤其深諳老子學說，常常在繁雜的企業經營事務中不斷悟道、自省，追求一種“寵辱不驚”的境界。其二就是他有個愛好——善于總結經驗。他把經驗上升到理念高度，而后又通過他的講話，通過文化與宣傳的渠道，貫徹到海爾全體干部和員工中去。海爾通過企業文化來管理企業為我們的很多企業提供了可資借鑒的經驗。
　　于是我們看到了張瑞敏的遠大目標——“20年·1000億·世界的海爾”，比較清晰和準確地總結和展望了海爾在張瑞敏帶領下取得的成績，以及對海爾未來的期望。他的座右銘是孫中山先生提倡的“要做大事，不要做大官”，他所理解的大事就是要使海爾成為國際一流企業，成為中國民族企業的脊梁。所以，張瑞敏明確提出“做企業，不能做短跑冠軍”。美國許多百年公司總結過，發展形式、做法可以不一樣，但有一點是相同的——“百年企業百年價值觀不變”，與此如出一轍。海爾20年取得今天的成就，說明張瑞敏是一名優秀的長跑運動員，而不愿意做短跑冠軍，中國需要更多張瑞敏式的企業家成為長跑運動員。
　　于是我們看到了海爾的日清日高管理法。海爾對企業做了一個形象的比喻：企業猶如斜坡上的小球，要每天改變和提高。美國企業平均壽命40年，日本企業平均壽命13年，中國企業平均壽命不到5年。企業既要高速發展，又要長壽，是非常困難的。所以在斜坡球體論的基礎上，海爾人創造了日清日高管理法。日清工作法簡單地說就是日事日畢，日清日高，以使命為中心做“剛剛超過可能性”的事，每天進步一點點。
　　但難就難在天天都在提高，哪怕是一點點。其實，這就是我們傳統文化所倡導的“茍日新，日日新，又日新”的持續創新理念，就是應該把創新視為一種日常實踐活動，視為一種具有高度自發性的行為。也就是說大多數情況下的創新，尤其在最前沿的一線的員工并不需要擁有過于宏大的愿景，以免超出了自己的實現能力，而是在剛剛超越可能性的地帶從事創新，創新的目標并不容易實現，但卻又屬于通過艱苦努力可以實現的范圍之內。
　　從中我們看到了海爾的日清日高管理法與《周易》中三易原則的關系了嗎？
　　周易中三易的原則：變易、不易、簡易。按今天來理解，所謂變易，就是市場不變的原則是永遠在變，與其以不變應萬變被動挨打，不如主動求變獲得生存機會；不易，就是在不變當中永遠有一條可以指導你在變中取勝的原理，只有掌握這條原理，才會在市場競爭中取勝；

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